Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

СОЗИДАТЕЛЬНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ: ПРИНЦИП ИНТЕГРАЦИИ

Руководство обучающейся организации исходит из принципа креативного напряжения (Fritz, 1989,1990), которое возникает из четкого осознания того, чего мы хотим достичь, нашего видения перспективы, нашей "мечты", и правды о том, где мы находимся сейчас, нашего "настоящего". Разрыв между этими двумя положениями и порождает естественное напряжение...

Созидательное напряжение может быть снято двумя способами: либо "подтягиванием" реальности до уровня видения, либо снижением планки перспективы до текущего уровня. Люди, группы и организации, которые учатся работать с креативным напряжением, стараются использовать порождаемую им энергию, чтобы подняться до уровня мечты.

Без видения нет и созидательного напряжения. Настоящее не в силах создать креативное напряжения в "одиночку". Неудачи многих руководителей обусловлены подменой видения анализом. Они были уверены, что для мотивации к изменениям сотрудникам достаточно осознания текущей реальности, но вскоре выяснялось, что люди почему-то сопротивляются организационным инновациям. Такие менеджеры не понимали, что естественная энергия перемен исходит из образа будущего, которое для их сотрудников гораздо важнее, чем текущее положение компании.

Но и одно только видение не способно генерировать созидательное напряжение. Необходима также и точная картина настоящего. Точно так же у Мартина Лютера Кинга была своя мечта, он старался "драматизировать позорные условия" расовых предубеждений и расистской практики. И в конечном итоге американское общество утратило право игнорировать расизм. Мечта без понимания текущей реальности порождает не столько креативность, сколько цинизм. Принцип созидательного напряжения гласит, что точная картина настоящего столь же важна, сколь и образ желаемого будущего.

Осуществление лидерства посредством креативного напряжения отличается от простого решения проблем, когда энергия перемен исходит из попыток устранить нежелательные аспекты текущей реальности. В созидательном напряжении энергия исходит из мечты, из того, что мы хотим создать в противоположность нынешнему состоянию. Различия, казалось бы, небольшие, однако они имеют принципиально разные последствия. Часто мотивация к переменам возникает только в период предельного обострения проблем, когда необходимость "хирургического вмешательства" становится очевидной всем и каждому. Но через некоторое время положение улучшается, и былой запал менеджмента и сотрудников куда-то исчезает. Мотивация к изменениям при устранении возникающих проблем носит внешний характер. Креативное же напряжение генерирует внутреннюю мотивацию, что и отражают различия между адаптивным и генеративным обучением.

НОВЫЕ РОЛИ

Постепенно традиционный образ авторитарного лидера, "мечущего молнии босса", утратил актуальность, был признан неадекватным и упрощенным. Как считает Эдгар Шейн, "руководство неразрывно сплетено с формированием культуры" (Schein, 1985). Построение культуры организации и ее эволюция являются "уникальными и неотъемлемыми задачами" руководства. В обучающейся организации важнейшие роли лидера - роли дизайнера, учителя и стюарда - уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и, как это будет видно из последующих разделов, требует новых навыков и инструментов.

Лидер как дизайнер

Представьте себе, что ваша организация - океанский лайнер, а вы его "лидер". Какова ваша роль?

Я много раз задавал этот вопрос различным группам менеджеров. Как правило, в ответ раздавалось: "Капитан". Значительно реже респонденты вспоминали "штурмана, определяющего направление движения, навигатора", "рулевого, контролирующего направление", "того, кто поддерживает огонь в топке, обеспечивает энергией, инженера", "социального директора, проверяющего, все ли заняли отведенные места, все ли выполняют порученные обязанности, и обеспечивающего правильные взаимодействия". Безусловно, все это неотъемлемые обязанности руководителя, но есть еще одна, которая превосходит все вышеназванные по значимости. Только вспоминают о ней почему-то весьма редко.

Мы имеем в виду проектирование корабля. Никто и ничто не имеет большего влияния, чем конструктор, дизайнер. Что толку в команде капитана "право руля", если конструктор спроектировал рулевое управление так, что поворот может быть осуществлен только в сторону порта? Или на ее выполнение потребуется не менее 6 часов? Руководство организацией, в дизайне которой допущены множество ошибок, - занятие неблагодарное.