Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Шестидесятые годы: профессиональное руководство

В 1960-е гг. на рынке услуг по уборке и охране офисов происходили значительные перемены. Помимо основной специализации многие фирмы начали уделять внимание и второстепенным вопросам, заключая контракты на уборку и охрану своих помещений, доставку питания и др. Тенденция к "структурной рационализации" подтверждала убеждение П. Андреассена в том, что уборка помещений - профессиональный бизнес, требующий соответствующего управления.

До прихода в ISS П. Андреассен был инженером, затем директором завода, он работал в таких крупных компаниях, как Remington Rand и SAS. На новом месте он сразу же стал вводить методы управления, освоенные им в производственной сфере.

Поначалу П. Андреассен был удивлен тем, что единственной информацией для определения объема работ уборщиков служили данные о расходовании материалов (моющих средств). Их стоимость составляла лишь 3% от стоимости контракта, а зарплата - 65-70% от той же суммы. Поэтому задачу повышения профессионального уровня ISS президент начал решать с разработки системы планирования работ. Новая система определяла методы и частоту выполнения каждого вида уборки и распределение обязанностей между уборщиками, благодаря чему гарантировалась эффективная уборка в соответствии с нормативами. Теперь каждый уборщик получал персональное задание на день. Введение системы планирования помогло ISS по-новому организовать бизнес.

Эта система продолжает оставаться ключевым фактором успеха ISS, хотя за прошедшие годы она значительно усовершенствовалась и была компьютеризирована. Получив заказ на обслуживание, группа плановиков обходит здание клиента и, учитывая площадь и типы полов, количество туалетов, требуемую частоту уборки и прочие параметры, с помощью специальной компьютерной программы рассчитывает трудовые затраты, расходы на оборудование и материалы, стоимость работ в соответствии с действующими тарифами.

Некогда норматив убираемой площади составлял 40 м2 в час. Для повышения производительности П. Адреассен ввел ряд технических усовершенствований: стали применяться более эффективные моющие средства, швабры специальной конструкции, приспособления для уборки пыли, а также дополнительные или новые средства механизации. Широкое использование ковровых покрытий в служебных помещениях также способствовало увеличению производительности труда. В 1992г. норматив убираемой площади возрос в среднем до 250-350 м2 в час.

Для разработки и производства новых средств компания наняла инженера-химика. Как вспоминает П. Адреассен, когда объявления о вакансии появились в копенгагенских газетах, имидж этого бизнеса был настолько непривлекателен, что на них никто не откликнулся. В конце концов, он уговорил занять это место своего приятеля. Несколько позже, в 1963 г. в составе ISS была образована самостоятельная исследовательская компания Darenas.

Следующим его шагом было разукрупнение компании на отдельные центры прибыли - подразделения с полной функциональной и финансовой ответственностью. Он считал, что на организацию эффективной и доходной работы более всего мотивированы те руководители, которые думают о бизнесе как о собственном деле. Для контроля за этими относительно самостоятельными подразделениями была введена управленческая система отчетности (УСО), обеспечивавшая подробные отчеты о прибылях и убытках каждого подразделения (пример отчета см. табл. 3). Отчеты составлялись ежемесячно и направлялись всем ведущим руководителям компании, включая президента.

В основе отчета лежали данные бухгалтерского учета затратных статей. Чтобы определить "вклад контракта", из общей суммы контракта вычитались статьи всех прямых затрат: на материалы, оборудование, зарплату уборщиков. Рассчитывалось три уровня вклада - вклад I, вклад II и вклад III, каждый из которых, путем вычитания затрат на последовательные уровни руководства (например, филиала, района или страны), показывал накладные расходы. Вклад III показывал операционную прибыль подразделения. Фактические расходы ежемесячно сравнивались с запланированными, что позволяло руководителю подразделения определять доходность всех выполняемых под его руководством видов работ.

У системы УСО было два преимущества. Во-первых, она базировалась на двух основных составляющих производства - контракте и работниках, а также обеспечивала прозрачность, необходимую для корректировки деятельности на данном уровне. Во-вторых, система оценивала эффективность менеджмента и выявляла "слабые" звенья в работе. П. Андреассен так объясняет значение УСО: