Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Руководствуясь системой стратегического планирования, в 1980-е гг. ISS путем поглощений расширила бизнес в США, приобрела ряд сервисных компаний по уборке помещений в Дании, Швеции и Германии, финансировала приобретение своей компанией Clonus нескольких энергетических фирм и приобрела Mediclean, компанию по обслуживанию больниц в Великобритании.

Девяностые годы: управление тотальным качеством

Под руководством Пола Андреассена в ISS последовательно осуществляется инновационная политика, поэтому его не беспокоят перенимающие опыт компании конкуренты. Он любит говорить: "Ступая след в след, никого не обгонишь". Очередным шагом к совершенному обслуживанию стало введение в 1991 г. программы управления тотальным качеством (УТК), цель которого формулировалась следующим образом:

Цель программы - обеспечить такое качество услуг, которое, по меньшей мере полностью удовлетворит запросы и ожидания клиентов. При этом мы стремимся неуклонно повышать степень удовлетворения заказчиков, снижать издержки выполнения контрактов, увеличивать заказы от постоянной клиентуры и сокращать текучесть кадров.

Основные инструменты программы - анализ важнейших показателей деятельности:

степени удовлетворения служащих и заказчиков и этапов выполнения работ. Анализ выполнения работ нужен для совершенствования операционного процесса. В дальнейшем предполагается проводить обширный анализ по каждому виду деятельности компании.

К 1995 г. планировалось завершить только первый подготовительный этап программы - обучение персонала. Для реализации всего проекта /ISS в 1992 г. открыла неподалеку от Копенгагена Институт качества ISS A/S. Потребность в создании нового подразделения объяснялась тем, что сотрудники трудно воспринимали идеи УТК как "программного курса корпорации".

При первом знакомстве с УТК многие менеджеры выражали сомнения в целесообразности его внедрения и связанных с ним расходов в объеме 20 млн датских крон. Даже сторонники УТК признавали, что "это похоже на старое вино в новых мехах". Один из оппонентов программы отмечал, что высокое качество работ можно обеспечить и без специальных программ: "Нельзя просто нажать на кнопку и сказать: "Теперь мы включаем УТК". Что это за УТК? Все зависит от людей".

Но привыкая к программе, сотрудники все больше соглашались с ней. В настоящее время многие внедряющие УТК мультинациональные компании рассматривают программу как один из инструментов маркетинга. В частности, с ее помощью уборщикам ISS легче включиться в реализацию новых идей и осваивать или передавать опыт лучших сервисных предприятии.

Флемминг Шадорфф, управляющий сервисным подразделением в Дании, является сторонником УТК и считает, что его внедрение позволяет реально изменить деятельность сервисных предприятий:

Каждый год мы теряем 140 млн. датских крон, проигрывая конкурентам в борьбе за контракты. Обучив наших сотрудников управлению тотальным качеством и отслеживая степень удовлетворения клиентов и самих работников, мы сможем сократить эти потери.

К концу 1992г. обучение по программе УТК осуществлялось только в Скандинавском отделении /ISS. Другие отделения корпорации и некоторые скандинавские подразделения делали первые шаг к УТК, получив сертификаты Международной организации по стандартизации, подтверждающие соответствие качества работ международным стандартам.

Предполагалось, что Европейское отделение будет вводить УТК только через несколько лет, но его первые результаты ощущались уже в 1992 г., когда английский филиал компании обратился к руководству Института качества /ISS с просьбой убедить руководство аэропорта Хитроу в преимуществах работы по этой программе. Благодаря этому конкурентному преимуществу филиал получил контракт на уборку аэропорта.

ISS в 1992 году

В 1992 г. уборка и техническое обслуживание обеспечили 83% дохода ISS. Основным видом услуг была традиционная ежедневная уборка офисов. Компания предлагала также услуги по уборке предприятий пищевой промышленности, больниц, отелей, поездов, торговых рядов, уборке снега и садовых территорий. Кроме того, ISS осуществляла охрану предприятий (в начале 1992г. компания приступила к сокращению данного направления), организацию питания, прокат униформы, продажу моющих средств и оборудования и контроль за работой электрооборудования (см. рис. 3 и табл. 4).

В состав компании входят четыре отделения: Скандинавское, Европейски-Бразильское, Северо-Американское и Clonus. В Северо-Американское отделение входит только США. Clonus-компания по контролю за работой электрооборудования, работает в разных странах (см. рис. 4). В 1992г. Скандинавское отделение обеспечило 42% оборота компании, Европейско-Бразильское и Северо-Американское - по 26 % каждое.