Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Работать в интересах компании – прекрасный лозунг и отличная цель, но каким образом совет решает, что будет лучше для компании? Здесь поможет официально оформленный механизм (осмелимся ли мы назвать его «процессом»?) оценки предлагаемых проектов.

Например, в компании Ashland Рик Мьюзик и другие члены совета оценивают проекты по шести критериям:

• интересы клиентов: насколько важны результаты проекта для клиентов;

• достижение стратегических целей: каким образом данный проект способствует повышению эффективности компании в целом;

• выгоды: размер финансовых выгод, которые обеспечит данный проект, будь то рост дохода, снижение прямых затрат или сокращение оборотного капитала;

• выполнение нормативных требований: нужен ли данный проект для того, чтобы выполнить требования закона;

• сложность реализации: сроки выполнения проекта, объем требуемых ресурсов, количество занятых в проекте людей;

• универсальность: можно ли применить проект к другим процессам или функциональным участкам компании.

Каждому из этих критериев назначается весовой коэффициент и значение (от 1 до 9), и в результате проект получает суммарную оценку, по которой его можно сравнивать с другими проектами. Конечно, подобная оценка не всегда объективна, но по крайней мере членам совета есть от чего отталкиваться при обсуждении проектов. Вдобавок теперь расстроенный руководитель процесса может хотя бы получить внятное объяснение, почему его запрос был отклонен.

Совет по бизнес‑процессам является последней инстанцией в деле интеграции процессов, и именно он решает самые сложные и щекотливые вопросы, которые иным путем просто не решить. В задачи Совета по бизнес‑процессам входит следующее:

• определять общую стратегию проведения преобразований;

• устанавливать границы процессов;

• расставлять приоритеты;

• выделять дефицитные ресурсы;

• разрешать конфликты между руководителями процессов и другими старшими менеджерами;

• вносить на рассмотрение проекты и предложения по улучшению эффективности;

• содействовать постоянному обучению сотрудников процессному подходу;

• оценивать успехи и зрелость каждого процесса;

• следить за тем, чтобы все реализуемые на предприятии проекты оптимально сочетались друг с другом и способствовали достижению целей предприятия.

И наконец, на Совет по бизнес‑процессам возложена ответственность за успех программы преобразований. Члены совета воплощают его решения в жизнь и помогают компании достичь поставленных целей.

Мы еще раз подчеркиваем, что даем здесь скорее общий план, нежели готовую схему организации управления процессами. В ходе преобразований вам обязательно придется решать фундаментальные вопросы, иначе у вас просто ничего не получится: кто‑то должен поддерживать руководителей процессов и их команды; кто‑то должен согласовывать работу различных процессов; кто‑то должен управлять проектами; кто‑то должен представлять программу преобразований перед членами высшего руководства. Нужно найти способ расставлять приоритеты, координировать работу людей, улаживать разногласия между участниками процессов. Мы описали механизмы решения этих вопросов – вам нужны отдел по организации бизнес‑процессов, директор по бизнес‑процессам и Совет по бизнес‑процессам. Как эти механизмы будут работать на вашем предприятии – решать вам.

Ни одна организация не способна провести преобразования на основе процессов без участия квалифицированных кадров.

Давайте посмотрим, какие качества необходимы человеку для того, чтобы стать специалистом по бизнес‑процессам. А затем мы расскажем, где можно найти таких людей.

Творческий подход к делу. Это, наверное, самая важная черта специалиста по бизнес‑процессам, однако творческие работники всегда в большом дефиците. Даже если в компании появляются творческие люди, обычно случается одно из двух. Первое: сотрудника с отличной идеей направляют в экономический отдел, где его непременно попросят провести анализ экономической эффективности или посчитать прибыль на вложенный капитал. Если человек не сможет предоставить требуемые цифры, его идея умрет, едва родившись. Другой вариант: компания поощряет самодеятельность среди работников, не обеспечивая при этом никакого порядка. Люди создают все новые и новые сложные процедуры и процессы, а потом продолжают бесконечно их изменять.