Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

• Контроль и обеспечение качества. Отдел по реализации бизнес‑процессов следит за тем, чтобы проекты реализовывались правильно и давали обещанные результаты. Если проект показал свою несостоятельность, сотрудники отдела рекомендуют отказаться от него. Это очень важная часть их работы. Нередко проекты долго влачат полуживое существование, хотя они с самого начала были обречены на провал.

• Управление ресурсами. Отдел по реализации бизнес‑процессов заведует распределением ресурсов, требуемых для различных проектов.

• Бюджет. Отдел следит за исполнением основного бюджета проведения преобразований, а также управляет распределением рабочей силы.

• Предоставление полезной информации. Отдел по реализации бизнес‑процессов – это настоящий информационный центр, накапливающий опыт выполнения отдельных проектов. Не нужно каждый раз заново искать способ решения проблемы, если с ней уже сталкивались другие участники процессов.

В финансовых кругах Вашингтона и на Уолл‑стрит любят говорить: «Если хочешь иметь друга, заведи собаку». У нас есть своя версия: «Если хочешь иметь друзей, не работай в отделе по реализации бизнес‑процессов». Этот отдел не пользуется популярностью среди проектных групп, занятых в бизнес‑преобразованиях. «Полиция бизнес‑процессов» – вот одно из самых корректных его прозвищ. Участники проектов не любят, чтобы каждый их шаг контролировали. Да и кому это понравится? Отдел по реализации бизнес‑процессов часто считают ненужным бюрократическим органом, и как бы ужасно это ни звучало, служащие иногда даже предоставляют ему неверную информацию о ходе дел. Но есть три способа избежать подобных неприятностей и сделать работу отдела по реализации процессов эффективной.

• Не давайте ему разрастаться. Чем выше численность отдела, тем больше негодования вызывает он у работников предприятия. Помните, ваша цель – изменить культуру организации и привить понимание процессов каждому сотруднику. Если отдел по реализации бизнес‑процессов станет слишком обширным, любая работа, связанная с процессами, будет восприниматься на уровне подразделений или участков как обязанность и вскоре действительно превратится в бюрократическую процедуру.

• Сделайте его удобным для участников процессов . Хороший отдел по реализации бизнес‑процессов предъявляет минимум требований к командам по проектированию. Сотрудники отдела предпочитают решать проблемы в личном общении, а не документировать каждую мелочь. Кроме того, взамен на запрашиваемую информацию отдел действительно приносит участникам процессов пользу, оказывая поддержку и помогая решать проблемы.

• Найдите хороших специалистов. Отдел по реализации бизнес‑процессов – это не тренировочная площадка для начинающих аналитиков. Необходимо набрать в него людей, которых работники проектных групп уважали бы за богатый опыт, знание бизнеса и понимание процессов. Очень важно, чтобы сотрудники отдела были коммуникабельны, т. е. умели слушать, понимать точку зрения собеседника и достигать соглашений, а не просто говорили заученными фразами. В отделе должны работать высокоэффективные специалисты с инженерным складом ума и дипломатическими способностями.

При внедрении процессов на предприятии могут возникнуть проблемы, с которыми не справятся ни директор по бизнес‑процессам, ни отдел по реализации бизнес‑процессов. Так бывает, к примеру, когда руководители разных процессов спорят о том, кому достанется талантливый специалист, или когда для повышения эффективности одного процесса требуется внести изменения в другой. Просто наладить обмен информацией здесь будет недостаточно. В подобных случаях каждая команда по проектированию старается улучшить свой процесс, а до того, как это повлияет на другие процессы, ей особого дела нет.

Директор по бизнес‑процессам, каким бы авторитетом он ни пользовался, вряд ли сможет постоянно разрешать вопросы, когда одна сторона обязательно оказывается в проигрыше. Если талантливый сотрудник достанется вашей команде, то моя команда будет обделена; если вы выполните мою просьбу и произведете дорогостоящие изменения в своем процессе, эффективность моей команды повысится, а вы лишь потратите время и деньги. К разным проблемам требуется разный подход, и тут вам поможет Совет по бизнес‑процессам.

Цель совета – удовлетворять нужды и решать проблемы не отдельных процессов, а предприятия в целом. И другого механизма для этого просто нет. Руководители процессов занимаются лишь своими процессами, а у директора по бизнес‑процессам нет достаточных полномочий, чтобы принимать настолько важные решения. Совет по бизнес‑процессам призван разрешить проблему того, что каждый старается для себя, а общие задачи при этом отходят на задний план.