Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

• Будьте открыты для новых знаний. Не думайте, что только вы, будучи лидером, способны выдвинуть хорошую идею. Слушайте своих сотрудников и спрашивайте у них совета, тогда вы узнаете столько, сколько и не мечтали.

• Не бойтесь рисковать. Пусть вас не останавливают возможные неудачи. Привычная работа не приносит много прибыли.

• Хвалите других. При внедрении процессов вам еще не раз понадобятся добровольные помощники, и без поощрений тут просто не обойтись. Запомните слова Гарри Трумэна: «Вы можете добиться чего угодно при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры».

• Удостоверьтесь в том, что высшее руководство компании понимает все тонкости новых процессов и всю серьезность грядущих перемен. Ведь руководителям предстоит не просто изменить штатное расписание или порядок выполнения работ.

• Пусть лидеры согласуют процессы с бизнес‑целями предприятия, приветствуйте любые нововведения и не бойтесь ошибок.

• Подготовьте членов руководства к тому, что придется принимать суровые кадровые решения.

• Предлагайте лидерам процессов находить и привлекать к работе новых лидеров.

• Объясните руководству, что процесс – это способ ведения бизнеса, а не антикризисная мера или средство решения проблем.

• Честно признайте все достоинства и недостатки вашей корпоративной культуры, для этого изучите опыт прошлых лет, успехи и неудачи проведения крупномасштабных мероприятий.

• Оцените, сможет ли ваша компания сразу принять новые процессы. Не стоит вносить слишком много изменений в работу предприятия в слишком короткие сроки.

• Помните, что корпоративная культура – это лишь побочный продукт лидерства, и если руководство не изменит своего поведения, культура организации останется прежней.

• Не назначайте лидером того, кто не пользуется особым авторитетом в компании. Лидера должны уважать как коллеги, равные ему по положению, так и сотрудники, находящиеся в подчинении.

• Не ждите, что перемены произойдут за один день.

• Не позволяйте дружбе, в том числе с коллегами, мешать принятию жестких кадровых решений, направленных на благо компании.

• Не ставьте легких задач или неинтересных целей, иначе никакие усилия по проектированию процессов не принесут плодов.

• Не забывайте о том, что процессы нужно постоянно поддерживать в рабочем состоянии. Пусть все сотрудники предприятия усвоят язык и культуру процессов.

• Не спешите.

• Не забывайте обучать новых участников процесса, а также привлекайте к работе лидеров и руководителей процесса, уже имеющих опыт в этом деле.

Наступает этап, когда вы, возможно, решите, что для запуска преобразований на основе процессов все готово. Вам посчастливилось заполучить как минимум одного увлеченного, знающего и преданного своему делу лидера, а культура вашей компании, если еще не полностью впитала в себя такие ценности, как интересы клиента, личная ответственность, командная работа, дисциплина и готовность к переменам, то во всяком случае уверенно движется в этом направлении. Впереди – только свободное плавание, так?

Нет, не так. Мы воспользуемся другой метафорой и скажем, что вы попали на минное поле, которое со всех сторон окружают пулеметные гнезда. Ниже описано девять трудных ситуаций, через которые пришлось пройти реально существующим компаниям. Эти ситуации связаны с неправильной организацией потоков информации, проблемами согласования и кадровыми вопросами. Вот что случается, когда при внедрении процессов вы от слов переходите к делу.

Информационные проблемы

• Две команды по проектированию процессов выбрали разных поставщиков программного обеспечения. Форматы этих двух информационных систем оказались несовместимы между собой, и в результате стало невозможно наладить обмен данными между бизнес‑процессами.

• Команда по проектированию процесса обслуживания клиентов решила исключить из него сотрудника по работе с клиентами, а вместо этого разработать веб‑сайт и систему голосового меню, чтобы клиенты могли сами получать ответы на свои вопросы. В то же время команда по проектированию процесса продаж возложила на сотрудника по работе с клиентами новые обязанности, связанные с рекламой услуг компании. Другими словами, одна команда дала новые задачи служащему, которого освободила от работы другая команда.