Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Внесите изменения в систему управления . Система показателей эффективности и система вознаграждений были частью старого порядка, но они совершенно необходимы и сейчас. Однако вам понадобятся новые показатели и методы расчета премий. Они должны стимулировать то поведение, которого требует данный процесс. В компании Rich Products сотрудники отдела продаж и маркетингового отдела получали премиальные за достижение хороших годовых показателей выручки, в то время как бонусы начальников других отделов рассчитывались исходя из доходности и других показателей эффективности работы компании. Теперь же 80 % всех премиальных зависят от одного‑единственного показателя – прибыли. Остальные 20 % премий складываются из результатов преобразований, проводимых в том или ином отделе. Сложно придумать, как можно еще нагляднее продемонстрировать сотрудникам, что мы все находимся в одной лодке и все должны обеспечить ей хорошее плавание. В компании Michelin специально оценивают уровень сотрудничества менеджеров, опрашивая работников, с которыми им приходится иметь дело.

Покажите свою заинтересованность . Легко проповедовать учение, когда это вам ничего не стоит. Намного сложнее оставаться преданным своему делу, если приходится за это платить. В середине 1990‑х гг. страховая компания Matthew Thornton Health Plan (теперь она стала частью корпорации Anthem Blue Cross Blue Shield) всерьез занялась улучшением обслуживания клиентов. Для этого был внедрен новый процесс. Позвонив в компанию, клиенты стали получать ответы на свои вопросы по страховке сразу же, тогда как раньше представитель компании обещал им перезвонить. Новый процесс спроектировали и запустили с большой помпой, но в первую же неделю у компании возникли серьезные неприятности. Один служащий по глупости заверил клиента в том, что тот получит полное возмещение затрат на дорогостоящую медицинскую процедуру. Когда пришел счет, перед руководством встал нелегкий выбор. Согласно страховому договору, компания не обязана была выплачивать эту сумму, несмотря на данные служащим обещания. Однако такое решение выглядело бы насмешкой над стремлением руководства соблюдать интересы клиентов и внедрять процессы на предприятии. В конечном итоге компания счет оплатила, но после этого в процесс были внесены исправления, а служащий, совершивший ошибку, прошел необходимое обучение. Понесла ли компания убытки в краткосрочном периоде? Безусловно. Но даже через несколько месяцев после этого каждый сотрудник компании, с которым нам удалось поговорить, считал своим долгом рассказать о случившемся. А еще полтора года спустя компания увеличилась вдвое. Руководство компании, несмотря на все трудности, оставалось верным новой системе ценностей, что позволило довести дело до конца, и результаты не заставили себя ждать.

Сформулируйте свои цели . Казалось бы, это настолько очевидно, что можно было бы и не говорить об этом. Но очень многие менеджеры ведут себя так, словно для смены корпоративной культуры достаточно одних только слов. Пламенные речи, разговоры о ценностях, ламинированные памятки с перечислением целей – все это вряд ли способно повлиять на убеждения людей. Все это вызывает лишь смех и иронию, особенно когда действия менеджеров далеки от того, что они пропагандируют. Не стоит думать, что вдохновляющие слова могут заменить реальные дела. Озвучивать цели и ценности имеет смысл лишь в том случае, если вы применяете и другие методы проведения преобразований из тех, что мы только что описали. Выступления пригодятся там, где необходимо объяснить сотрудникам ваши действия. Постарайтесь избегать общих фраз и широко известных штампов. Формулируйте ценности четко и выразительно. Генеральный директор компании Ashland Джим О’Брайан сформулировал свои ожидания от преобразований в одной емкой фразе: «Интересы Ashland – на первом месте». Теперь менеджеры сначала смотрят, что нужно компании, и лишь потом – что нужно их отделам. Этот лозунг отлично выражает цели преобразований, он же объясняет и перемены, происходящие в процессах, системе вознаграждений и всем остальном.

Мы описали основные методы лидерства в процессно‑ориентированной организации. Каждый руководитель может применять их так, как будет лучше для достижения успеха в перестройке процессов. Но мы дадим вам еще несколько советов, которые могут оказаться очень полезными.

• Берите пример с менеджеров по продажам. Они каждую минуту думают о том, что нужно покупателям. Так и вы постоянно спрашивайте себя, что требуется другим сотрудникам компании и как можно удовлетворить их нужды.