Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Дисциплина . Каждый сотрудник организации должен строго выполнять требования, предъявляемые процессом. В проекте процесса нет описания каждого нюанса работы, но в нем указывается, что именно и в какие сроки необходимо сделать, а также какая информация при этом будет использоваться. У многих организаций с неэффективными процессами есть герои – люди, готовые на все ради достижения желаемого результата. Если процесс идет правильно, компании не нужны герои. Итак, чтобы перестройка процессов принесла свои плоды, необходимо наладить в компании командную работу, поставить на первое место интересы клиентов, сделать каждого сотрудника ответственным за результат, приучить персонал к постоянным переменам и обеспечить дисциплину. К сожалению, мало где культура организации способствует внедрению процессов. Руководство ценит геройские поступки и личные достижения, а не хорошую работу в команде. Угодить начальству важнее, чем порадовать клиентов. В традиционной организации хорошо живется халтурщикам, работники не любят брать на себя ответственность, никому не нужны перемены, и никто терпеть не может дисциплину. Вам это знакомо? Подумайте над вопросом: как изменить организационную культуру в вашей компании, как сделать, чтобы она способствовала, а не мешала внедрению процессов?

У каждого начальника любого уровня имеется свой собственный стиль руководства, который зависит от личных качеств и мастерства. Мастерство нельзя купить в магазине, оно приходит с опытом. Тем не менее многие руководители используют одни и те же приемы проведения бизнес‑преобразований. Вам эти методы, скорее всего, тоже пригодятся. Их можно применять на свой лад, действуя так, как будет лучше для вас и вашей компании.

Обучайте . Если люди не понимают смысла и содержания работы, не стоит ждать, что они усвоят свои роли и будут их выполнять. Для начала вам нужно обучить лидеров преобразований. Организуйте для них лекции и практические семинары. Имейте в виду, что первое, о чем любой сотрудник спросит, когда ему сообщат о скорых изменениях в работе: «Знает ли об этом начальник и верит ли он в успех дела?»

Вы и другие менеджеры должны освоить обучение на практике. Один из лучших способов показать людям пользу процессного подхода для компании – предложить им самим придумать, как улучшить свои процессы. Это не только заставит менеджеров поверить в важность преобразований – они и впрямь могут выдвинуть отличные идеи!

Покажите пример . Мы любим цитировать «двух Альбертов». Альберт Швейцер утверждал, что «личный пример – это не главный способ повлиять на других людей, это просто единственный способ», а Альберт Эйнштейн вторил ему: «Личный пример – это не еще один метод обучения, это единственный метод чему‑то научить». Ясно одно: без личного примера преобразования процессов провести не удастся. Когда Том Первз каждый день посещал собрания на заводе Port Arthur, он давал понять всем и каждому, что эффективность процессов имеет колоссальное значение для компании. Если начальник вместо того, чтобы поощрять геройское поведение, ищет причины возникающих проблем, то и сотрудники станут делать маленькие шаги в этом направлении и устранять ошибки до того, как они перерастут в крупные неприятности. И когда генеральный директор два часа в неделю лично общается с клиентами по телефону, это говорит о том, что интересы клиентов – не пустые слова, они действительно очень важны для компании. Вы можете сказать, что все это – символические действия. Но что может быть важнее символов? Взгляды сотрудников постоянно направлены на старших менеджеров, они служат всеобщим примером для подражания.

Создайте правильную рабочую среду . В Библии есть такие слова: «Ведите себя так, будто уже веруете, и тогда вера будет дана вам». В нашем случае можно сказать: «Ведите себя так, словно верите в командный дух (или в ответственность, или в любую другую ценность, которые мы обсуждали ранее), и настоящая вера придет к вам». Научное обоснование этому выдвинул выдающийся социальный психолог из Вирджинского университета Тимоти Уилсон: «Один из вечных законов социальной психологии заключается в том, что при изменении поведения у человека часто меняется и эмоциональный настрой, и отношение к делу». Другими словами, если мы будем исполнять процессы, которые требуют, чтобы люди работали в команде, сотрудники начнут верить в важность командной работы. Если новый процесс перекладывает ответственность и право принятия решений на простых работников, они поведут себя соответствующим образом.