Dominik Hammer - Musterbrecher

Das muss noch nicht einmal von Nachteil sein, kann dadurch doch verhindert werden, dass absurde und sinnlose Ideen umgesetzt werden. Die Menschheit hat nicht auf jede Produktinnovation, jedes neue Werbekonzept oder jeden zusätzlichen Service gewartet. Das Neue ist nicht automatisch gut, nur weil es neu ist – oder wie James March es in einem Interview formuliert: »Die meisten neuen Ideen sind schlecht!« 57 Unter diesem Aspekt erhält Innovationsmanagement eine Rolle, die ihm im Drehbuch nie zugedacht war – die Rolle des Ideennichtverwerters.

Vor diesem Hintergrund machen Menschen in Organisationen zwangsläufig widersprüchliche Erfahrungen. Einerseits werden sie mit immer ausgefeilteren Methoden in Richtung Ideenverhinderung, Sicherheit und Stabilität getrimmt, andererseits müssen sie permanent Appelle wie »Seid innovativ!«, »Verändert euch!« oder »Denkt out of the box!« ertragen. Eine paradoxe Situation. Man könnte resignieren. Man könnte aber auch die Rolle der Führung überdenken.

Organisationen entstehen, weil Menschen mit praktischen Paradoxien umgehen müssen.

Genauer: Eine praktische Paradoxie entsteht dadurch, dass ein Einzelner vor der Wahl steht, entweder etwas zu produzieren oder etwas zu liefern. Beides zusammen zur selben Zeit ist nahezu unmöglich. Der Einzelne löst dieses Problem durch die Trennung von Raum und Zeit. Indem er zuerst produziert und dann liefert. Wenn die Raum-Zeit-Trennung durch Wachstum unmöglich wird, entsteht eine Organisation aus Teilsystemen mit unterschiedlichen Aufgaben. Dies geschieht in der Hoffnung, dass diese Teilsysteme in sich widerspruchsfrei agieren können – zum Beispiel die Produktion und der Vertrieb. Da das gesamte Gebilde in der Realität jedoch ganz und gar nicht widerspruchsfrei ist, bilden sich zur Koordination der einzelnen Einheiten und Untereinheiten Hierarchien, die im Konfliktfall entscheiden. Diese Hierarchien findet man dann einerseits in Organigrammen, andererseits in den vor- und nachgelagerten Abläufen. Von außen sehen wir ein großes Ganzes, das wir als Unternehmen oder Verwaltung wahrnehmen. Neuerungen auf der Struktur- oder Prozessebene führen zu einem Konfliktfall für dieses Ganze. Soll ein neues Produkt hergestellt werden, sind davon die Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsprozesse betroffen. Geht es um eine neue Organisationsform, entfallen möglicherweise Hierarchieebenen. Und wenn neue Märkte bearbeitet werden sollen, müssen neue Teileinheiten aufgebaut oder integriert werden.

Zur Handhabung dieser Konflikte schlägt Fritz B. Simon vor, die Rolle der Führung mit dem Fühlen in psychischen Systemen in Verbindung zu bringen.58 Gefühle entscheiden letztlich, wie wir entscheiden. Die Neurobiologie zeigt, dass jede rationale Überlegung in Einklang mit unserem emotionalen Erfahrungsgedächtnis stehen muss, damit sie sich durchsetzen kann. Vereinfacht könnten wir sagen, dass das Gefühl bei jeder Entscheidung das erste und das letzte Wort hat und dass das Bewusstsein sich zu Unrecht für den Alleinentscheider hält. In Wirklichkeit findet im Gehirn ein Wechselspiel zwischen den unterschiedlichsten Instanzen statt.59 Fühlen, so Simon, ermögliche es dem Individuum, schnell zu handeln, grobe Bewertungen vorzunehmen, Leitplanken zu definieren. Und das besonders dann, wenn logisch prinzipiell nicht entscheidbare Situationen vorliegen, wenn es sich also um eine Paradoxie handelt.

Führung sollte sich als das »Fühlen« in der Organisation verstehen.

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