Stefan Kaduk - CoronaX by Musterbrecher

// Kapitäne auf die Brücke!

Wir benötigen Manager – Krisenmanager!

Die Managementdenke eines gesteuerten und geplanten Vorgehens mit Meilensteinen und definierten Zwischen- und Endzielen hat die Gesellschaft, alle Institutionen und Organisationen so sehr durchdrungen, dass Ergebnisoffenheit nicht ertragen wird; schon gar nicht in Zeiten, in denen Unerwartetes passiert.

Management versteht sich als Planungsinstanz, als Erfüllungsgehilfe von Kontinuität, Produktivität, Wertschöpfung und Stabilität. Es sollte wissen, was zu tun ist – und dieses Wissen wird von der Gesellschaft auch erwartet. Unangenehme Überraschungen sind zu vermeiden. Im Managementkontext ist das Experimentieren negativ belegt. Als Managerin oder Manager zu experimentieren würde bedeuten, unprofessionell zu handeln, unkalkulierbare Risiken einzugehen und Wissenslücken zuzugeben.

Und es scheint ja auch erfolgreich zu sein, wenn mit dem Tunnelblick des Krisenmanagements ausschließlich auf Infektionszahlen und andere Kennziffern geschaut wird. Durch das Extrapolieren von Trends, mit dem Berechnen der Eintrittswahrscheinlichkeiten sensitiver Szenarien und dem Prognostizieren möglicher zukünftiger Entwicklungen gelingt es vermutlich sehr gut, das den Pandemieverlauf beeinflussende Verhalten der Bevölkerung gezielt zu managen und die Anzahl der Neuinfektionen einzudämmen. Abstandsregeln, Gesichtsmasken, vorübergehende Beschulung zu Hause und weitere Maßnahmen führen zu einer Senkung der Basisreproduktionsrate. Der Pandemieverlauf wird positiv beeinflusst.

Allerdings hat dieses Vorgehen Nebenwirkungen, die in der Komplexität der Krise und ihren unklaren, unvorhersehbaren und vielschichtigen Auswirkungen auf verschiedenste Bereiche der Weltgesellschaft begründet sind. Wenn die verengte Perspektive auf die medizinischen Kennzahlen geöffnet wird, offenbart sich eine nicht zu managende Problemlage.

// Fataler Flügelschlag

Der »Schmetterlingseffekt« in der Corona-Krise

Der Chaosforscher Edward N. Lorenz warf einst die Frage auf: »Kann der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien einen Tornado in Texas auslösen?« Jetzt weiß man: Ein »Fledermaus-Virus« aus China kann das soziale Leben weltweit zum Erliegen bringen. Selbst die Fans apokalyptischer Drehbücher und Science-Fiction-Romane hätten wohl nicht ernsthaft geglaubt, dass so etwas wirklich passieren kann.

Die Komplexität der Welt wird plötzlich greifbar. Dinge, die auf einem »nassen Markt« in China passieren, können ungeahnte Auswirkungen haben. Doch es wäre naiv zu glauben, dass ein Schmetterlingseffekt »nur« zur Entstehung und Verbreitung der Pandemie führt. Vielmehr tritt er ebenso bei den meisten Maßnahmen auf, die zur Bewältigung der Krise angegangen werden. Anders gesagt: Jede Krisenreaktion (etwa der Shutdown oder die Wiederaufnahme des Spielbetriebs in der Bundesliga) ist ein Flügelschlag, der unüberblickbare Folgen hat. Die sozialen, psychologischen und wirtschaftlichen Nebenfolgen des bisherigen Krisenmanagements werden nicht zu managen sein.

// Einsicht vorhanden – Handlung fehlt

Intellektuell ist alles klar: »Wir müssen auf Sicht fahren.« Der Übergang vom Erkennen zum Handeln aber fällt schwer.

Jaime Lerner, ehemaliger Bürgermeister der Zwei-Millionen-Metropole Curitiba und ein echter Musterbrecher, sagte uns im Interview: »Plant nicht zu lange! Wer lange und ausgiebig plant, findet gute Gründe, etwas nicht zu tun. Innovation heißt aber anfangen!«

Das Experiment ist die sichere Einführung von Unsicherheit und Ungewissheit in die Planungs- und Managementlogik und somit das wirksamste Mittel im Umgang mit dem Unplanbaren. Aus unserer Forschungs- und Praxiserfahrung wissen wir, dass Experimente dabei helfen, Potenziale und verborgene Energien zu mobilisieren. Sie entlarven limitierende (Denk-)Muster, widerlegen Theoriestandards und geben neue Antworten.

Die experimentelle Führung bildet ein Gegengewicht zur stabilen, auf Reproduzierbarkeit und Effizienz ausgerichteten Routine von Organisationen und Institutionen (eine besondere Form der Organisation mit staatlichem und gesellschaftlichem Auftrag).

// Paradox genug: Sicherheit durch Experimente

Wenn es gelingt, in allen Bereichen der Gesellschaft eine Haltung des Experimentierens zu verankern, dann entsteht daraus eine Sicherheit, besser mit der Unplanbarkeit zurechtzukommen.

Der Übergang von der Planungs- zur Experimentierlogik bedingt einschneidende Haltungsänderungen. Haltungen sind stabil und relativ immun gegen einfache Appelle wie etwa »Seid mutig und experimentiert!«. Die Adressaten werden allenfalls so tun, als würden sie experimentieren, vor allem dann, wenn sie in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Auffordernden stehen. Man muss sich einlassen wollen auf neue Erfahrungen, die unter die Haut gehen. Dadurch wird eine bestehende Haltung irritiert, und es besteht die Chance, dass sie sich verändert, wenn die gesammelten Erfahrungen emotional bedeutsam sind. Dann – nur dann – werden Menschen in der Folge auch anders handeln können. Doch wie gelingt es, neue Erfahrungen zu machen?

In unserer Beratungsarbeit sind wir Anhänger eines Experimentierens auf freiwilliger Basis. Es hat sich bewährt, Menschen zum Experimentieren einzuladen und mit denen zu arbeiten, die sich auf diese Logik einlassen wollen.

// Die Corona-Krise

Eine erzwungene Erfahrung

Diese Wahl gibt es derzeit nicht. Jetzt werden notgedrungen alle Teil eines großen Experiments. Die einen agieren aktiv als Experimentatoren, die anderen fühlen sich als wehrlose Versuchskaninchen – der Unterschied ist in diesem Fall nur eine Frage der Haltung. Wir alle mussten mit den Auswirkungen des Shutdowns neue – zeitlich befristete – Erfahrungen machen: mit Freiheitsbeschränkungen, im Dauer-Homeoffice, durch Home Schooling, mit Führung auf Distanz und fehlenden Direktkontakten bei gleichzeitiger Langzeitnähe in der Familie …

Und auch nach dem Shutdown hört das Experimentieren natürlich nicht auf. Die sogenannte Rückführung ins Büro, die Neugestaltung von Lieferketten und das Ankurbeln der Wirtschaft mit Billiardenhilfen sind allesamt Experimente mit offenem Ausgang.

Viele dieser zwangsläufigen Erfahrungen irritieren sicherlich verfestigte Haltungen – sowohl bezogen auf den Arbeits- als auch auf den privaten Kontext. Aus unserer Sicht wäre es jedoch wichtig, die Reflexion dieser (Lern-)Erfahrungen nicht auf einen Zeitpunkt zu verschieben, von dem man sich (gewohnte oder neue) Normalität erhofft. Doch von oberster politischer Stelle werden andere Signale ausgesendet. So antwortete die Bundeskanzlerin nach der Sitzung des Corona-Kabinetts am 9. April auf die Frage, welche Erkenntnisse sie aus der größten Krise während ihrer Amtszeit als Regierungschefin, aber auch als Mensch ziehe: »Es ist noch zu früh. Das können Sie mich dann einmal fragen. Wir stecken jetzt ja mitten in der Anspannung, und sie ist schon gewaltig. Wir alle wissen noch nicht, wie das weitergeht. … Bilanz ziehen wir dann sehr viel später.«

Aus unserer Sicht ist es ein großer Fehler, das Lernen aus diesen erzwungenen Experimenten aufzuschieben. Zweifellos muss man den aktuellen Versuchsaufbau im Blick haben; es ist aber genauso wichtig, auch öffentlich darüber zu diskutieren, welche Fehler im Vorfeld gemacht wurden und welche Folgeversuche sich im Nachgang anbieten könnten: Wurde zu zaghaft auf schwache Signale reagiert, die sich bereits im Februar gezeigt haben – und aus welchen Gründen? Was sollte man eventuell anders oder nicht mehr tun? Um wirklich zu neuen Lösungen zu kommen, muss alles diskutiert, alles infrage gestellt werden dürfen.

// Dringend erforderlich

Die Konservierung der gemachten Erfahrungen und deren Transport in eine »Nach-Corona-Realität« sind entscheidend.

Die Reflexion über das zugemutete Corona-Experiment im großen gesellschaftlichen Rahmen ist ein Erfordernis. Ein anderes ist die experimentelle Reaktion auf diese Zumutung im kleineren Rahmen und in gesellschaftlichen Teilbereichen. Für beide Erfordernisse gilt: Das Zeitfenster ist begrenzt. Spätestens dann, wenn ein Impfstoff oder ein Medikament zur Verfügung steht, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Gesellschaft in einem Langstreckensprint (vermeintlich) Verlorenes zurückgewinnen möchte. Wichtige Weichenstellungen könnten verpasst werden, wenn die potenziell haltungsverändernden Irritationen nicht zum Erproben neuer Wege genutzt werden.