Ichak Adizes - Manejando los ciclos de vida corporativos

Mi investigación ha identificado muchos factores adicionales que mejoran la existencia, o que provocan la muerte del sentido emprendedor en las organizaciones. Esos factores explican además los dolores de crecimiento y lo que solemos entender como la inevitabilidad del envejecimiento organizacional.

Una vez que entendemos mejor la interacción de los factores que causan el crecimiento y el envejecimiento, podemos acelerar el progreso de una organización hacia la Excelencia, la etapa más favorable del ciclo de vida, y mantenerla ahí por más tiempo. Cuando se publicó por primera vez Ciclos de vida de la organización (1988) tomaba tres años alcanzar el rejuvenecimiento de una organización envejecida y orientarla a la Excelencia. Hoy, con mejor entendimiento y precisión, como se presenta y explica en esta edición, podemos alcanzar este resultado, incluso en organizaciones grandes, en menos de un año.

Por lo tanto, he descubierto que las corporaciones no necesitan experimentar los dolores de crecimiento que describí en la edición de 1989. Ahora, presento una vía óptima que, si bien les genera otros problemas, es preferible a la ruta típica, pues las conduce más rápido a la Excelencia y puede mantenerlas allí por más tiempo. Además, los problemas en esta nueva vía son raramente patológicos, es decir, no ponen en peligro la existencia de las organizaciones. La primera edición describe únicamente el camino típico. La actualizada incorpora la forma de alcanzar más rápido la Excelencia y sin los problemas del camino típico, mediante la llamada vía óptima.

Mi esperanza es que Samuel Johnson no haga a este libro la misma reseña que hizo al escrito de un aspirante literario: «Tu manuscrito es bueno y original, pero la parte que es buena, no es original y la parte que es original, no es buena». Sin embargo, me divertí escribiéndolo y espero que los lectores lo encuentren interesante.

Aprendo de la experiencia de otras personas y las animo a comunicar sus ideas –sean críticas o de apoyo, teóricas o experimentales– en adizes@adizes.com.

Ichak Adizes, PhD.

Santa Bárbara, California

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Adizes, I. (1988-89). Corporate Lifecycles: How & Why Corporations Grow and Die and What to Do About It. Santa Barbara, CA: Prentice Hall. Reprinted by Adizes Institute Publications. Traducción al español: Ciclos de vida de la organización. (1994). Madrid: Editorial Díaz de Santos. Puede consultarse en https://books.google.com.co/books/about/Ciclos_de_vida_de_la_organizaci%C3%B3n.html?id=V99B1dZlTLAC&redir_esc=y

Adizes, I. (1992). Mastering Change. Los Ángeles, CA: Adizes Institute.

Adizes, I. (1996). The Pursuit of Prime. Santa Monica, CA: Knowledge Exchange. Reprinted by Adizes Institute Publications

Adizes, I. y Sukin, P. (1997). «A Management Aproche to Meath Planning in Developing Countries». Health Care Management Review 2, 1: 19-37.

Adizes, I., Chaffee, R. y Hasenfeld, Y. (1988). Revitalizing Child Protective Services. Los Ángeles, CA: UCLA. Documento de trabajo del Instituto Adizes #22.

Johnston, M. y Coaster, R. (1990). The Bank of America and the Future of American Banking. New York: Tichnor and Fields.

Monaghan, T. (1986). Pizza Tiger. New York: Random House.

Salsman, R. (1990). Breaking the Bank. Washington, D. C.: American Institute for Economic Research.

EL CAMBIO Y SUS REPERCUSIONES

El cambio no tiene precedentes.

NICCOLO MACHIAVELLI

LA PERPETUIDAD DE LOS PROBLEMAS

No sería algo nuevo para ustedes escuchar que todos experimentamos cambios y que el cambio es un fenómeno que existe siempre y cuando lo percibamos.

Gracias a los cambios surgen eventos que pueden ser oportunidades o problemas.[1] Cuando nos encontramos con ellos, debemos tomar decisiones y hacer algo al respecto, debido a que nos enfrentamos con un fenómeno distinto. Imaginemos que caminamos por una calle: cuando llegamos a una intersección –algo nuevo en relación con lo que estábamos experimentando–, surge para nosotros un problema o una oportunidad: ¿debemos dar vuelta a la derecha, a la izquierda, regresar, o continuar de frente? Necesitamos decidir y actuar y, sea cual sea nuestra decisión, tomarla es, en sí mismo, un acto que nos conduce a nuevos problemas u oportunidades.

Cada problema u oportunidad que se nos presenta debido al cambio, genera una solución que origina más cambios; así, nos enfrentamos a una nueva realidad y a un nuevo conjunto de problemas u oportunidades.[2]

Figura 1-1: Ciclo de cambios - Problemas*

* La fuente de todas las figuras y tablas presentadas en este libro es el Instituto Adizes.

De manera que, si se da un cambio, se presentarán problemas y oportunidades.

En consecuencia,

Ya que el cambio está aquí para quedarse, los problemas están aquí para quedarse... ¡por siempre!

Me sorprendió llegar a esta conclusión. Después de todo, las librerías están llenas de obras que prometen que, con seguir su receta para lograr el éxito, desaparecerán nuestros problemas organizacionales. Muchas ideologías políticas y religiones hacen las mismas promesas: siga estas reglas y se le otorgará la salvación o ganará un lugar en el paraíso.

Yo considero que esas promesas no pueden cumplirse debido a que el cambio es vida y, mientras estemos vivos, tendremos problemas. Consideren el dicho americano «la vida es sufrimiento y, después, mueres». Es más: entre «más vivos» estemos, más problemas tendremos.

Tomemos el ejemplo de una empresa de software a la que asesoré. Los directores se quejaban de la magnitud de los problemas empresariales. En menos de dos años, los ingresos anuales de la entidad habían crecido de cero, a 180 millones de dólares. «¿Qué es lo que esperan?», pregunté. «¿Esperan el día en que no tendrán problemas? Esto sucederá solo cuando no existan cambios. ¿Y cuándo sucederá esto?» Ellos conocían la respuesta, pues contestaron: «Cuando estemos muertos».

Si el cambio es vida y únicamente dejamos de tener problemas cuando estamos muertos, disminuir el índice de cambio –una manera de reducir los problemas– es equivalente al suicidio. Los dinosaurios no se adaptaron al cambio, algo que tampoco hacen muchas grandes corporaciones que actualmente rigen el mundo. Si quieren sobrevivir, deberían aprender a conducir el cambio.

Hay un viejo chiste acerca de dos amigos que se fueron a pie a un safari. Vieron a un león que se acercaba. Uno de ellos comenzó a ponerse sus tenis. «No puedes correr más rápido que el león», le dijo su compañero. «No quiero correr más rápido que el león», respondió el primero. «¡Solo quiero correr más rápido que tú!»

Al acelerarse el cambio, el reto para sobrevivir se vuelve más complejo.[3] ¿Quién sobrevive? Aquellos que toman las decisiones correctas más rápidamente y las implementan con mayor velocidad.[4]

Tomar decisiones incorrectas rápidamente e implementarlas es una receta segura para el desastre. Ustedes acabarán con peores problemas que los que trataban de resolver. No prosperarán, si su competencia lo hace correctamente más rápido que ustedes o si, aunque decidan acertadamente y sin demora, emplean más tiempo que su competencia en implementar lo que decidieron.