Ichak Adizes - Manejando los ciclos de vida corporativos

TESTIMONIOS

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I. El cambio y sus repercusiones

CAPÍTULO II. El Cortejo

CAPÍTULO III. La Infancia

CAPÍTULO IV. Los años salvajes: Go-Go

CAPÍTULO V. El renacimiento y la llegada de la mayoría de edad: Adolescencia

CAPÍTULO VI. La Excelencia

CAPÍTULO VII. Las señales del envejecimiento

CAPÍTULO VIII. Las organizaciones en envejecimiento: Aristocracia

CAPÍTULO IX. El deterioro final: la ciudad de Salem, la Burocracia y la Muerte

CAPÍTULO X. Cómo decidir dónde está una empresa en la curva del ciclo de vida

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DR. ICHAK KALDERON ADIZES

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INTRODUCCIÓN

El libro Manejando los ciclos de vida corporativos: cómo las organizaciones crecen, envejecen y mueren presenta la teoría sobre los ciclos de vida que enuncia y los principios para manejar el cambio de las corporaciones. Los ciclos de vida y el cambio son aspectos que he desarrollado y practicado desde principios de los pasados años setenta y la teoría y los principios al respecto permiten diferenciar los problemas normales de los anormales en organizaciones, así como aplicar las intervenciones apropiadas que las conduzcan a una condición de excelencia.

Más precisamente, la teoría y los principios explican por qué las organizaciones crecen, envejecen y mueren y qué hacer al respecto; describen y analizan el camino típico que ellas toman a medida que crecen y el camino óptimo que deben adoptar para evitar los problemas típicos tanto del crecimiento como del envejecimiento.

PROPÓSITO Y METODOLOGÍA ADIZES

Esta publicación se dirige a líderes cuya responsabilidad es manejar el cambio organizacional. No es una recopilación de casos, ni se basa en análisis estadísticos rigurosos. Tampoco hace una revisión exhaustiva de la literatura existente sobre el tema, aunque brinda referencias bibliográficas. Más bien, es un reporte del aprendizaje logrado en más de cuatro décadas de experiencia con organizaciones, de los patrones de comportamiento observados y del enfoque aplicado para tratarlos. El Instituto Adizes, con sede en Santa Bárbara, California, tiene asociados en todo el mundo, entrenados y certificados en el manejo de nuestra metodología, y este libro refleja también sus experiencias.

Los ejemplos presentados en esta obra toman en cuenta a muchas compañías con las que hemos trabajado a través de los años. Algunas de ellas se conocen públicamente como usuarias de nuestra metodología –gracias a libros o artículos, como se hará referencia más adelante. Pero también omitimos los nombres de muchos otros clientes del Instituto Adizes por razones de confidencialidad.

Domino’s Pizza es una de las compañías conocidas públicamente, como lo describió Tom Monaghan (1986) en The Pizza Tiger1. Domino’s aplicó la metodología y sus ventas crecieron en siete años de 150 a 1 500 millones de dólares. Otra muy conocida, The Bank of America –en 1990, el segundo banco más grande del mundo con 120 000 millones de dólares en activos y 90 000 empleados– había alcanzado un punto de su ciclo de vida en el que ya no estaba creciendo y utilizó la metodología para revitalizarse (véanse Johnston y Coaster, 1990, y Salsman, 1990).

También hemos usado la metodología Adizes para ayudar a organizaciones como el Departamento de Servicios Infantiles de Los Ángeles, la organización más grande del mundo de beneficencia para niños (Adizes, Chaffee y Hasenfeld, 1988). Y en el Ministerio de Salud de Ghana, facilitamos el establecimiento de la Unidad de Planeación de Servicios de Salud, considerada en su momento por la Organización Mundial de la Salud como un modelo para los países del Tercer Mundo (Adizes y Zukin, 1997).

He usado la metodología para asesorar a primeros ministros o presidentes como los de Suecia, Grecia, Brasil, Macedonia, Yugoslavia (hoy disuelta como República), de Israel y El Salvador, principalmente en conferencias sobre cómo lograr que rejuvenezcan la burocracia gubernamental y la maquinaria política. En estos casos, mis asociados y yo hemos estado involucrados en el uso de la metodología para resolver algunos problemas delicados de política que deben mantenerse en confidencialidad.

Pero no todos los clientes son enormes corporaciones o agencias gubernamentales. Hemos trabajado con iglesias, una organización misionera internacional y canales de televisión. Puedo decir con confianza que el Instituto ha probado la metodología repetidamente bajo una variedad de condiciones y podemos replicar los resultados independientemente de la cultura organizacional de los que se interesen, su tamaño y su tecnología. La única variable que puede afectar la eficacia de la metodología es la presidencia de la compañía, que debe estar comprometida con la implementación y tener una «buena química» con el asociado certificado de Adizes que dirija el proceso.

Aunque este libro se enfoca principalmente en corporaciones, señala similitudes con el matrimonio, el crecimiento y el envejecimiento personales y el cambio en civilizaciones, con sistemas biológicos e, incluso, con religiones. Tales comparaciones son necesariamente superficiales y admito que no me sorprendería si resultan totalmente erróneas. Pero la vida me ha enseñado que todo está relacionado con todo. Si no vemos una relación, es porque todavía no la entendemos. Aun así, debemos hacer el esfuerzo de traspasar el velo de la separación y esforzarnos por tener al menos un destello de la universalidad y de las reglas que la gobiernan.

ORGANIZACIÓN Y NOVEDADES

Manejando los ciclos de vida corporativos: cómo las organizaciones crecen, envejecen y mueren describe el comportamiento que adoptan las organizaciones en cada etapa de su ciclo de vida en un camino típico, desde lo que he llamado el Cortejo, pasando por la Excelencia hasta el envejecimiento. También aborda los problemas normales y anormales que se encuentran en ese camino.

Una obra complementa este libro: Ciclos de vida de la organización (Adizes, 1988). Acá se presentan los principios para liderar el cambio organizacional que he desarrollado y practicado desde 1971. También se describe cómo se comporta una organización y los principios que la guían –más rápido– por el camino óptimo.

Otros dos libros que he escrito complementan los escritos anteriores: En busca de la Excelencia (Adizes, 1996) describe cómo una organización debe gestionarse según la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre y Dominando el cambio (Adizes, 1992) presenta los fundamentos teóricos de la metodología para transformar organizaciones.

Para el entrenamiento clínico orientado a hacer las intervenciones terapéuticas, dirijo al lector interesado a los programas de graduados y de certificación de la Escuela de Graduados Adizes para el Estudio de Liderazgo y Cambio. El Estado de California autorizó esta escuela, que inició labores desde cuando se publicó en 1988-89 la primera edición en inglés de Ciclos de vida de la organización (Adizes, 1988-89).

Otro asunto. Después de escribir esa primera edición, percibí que algo estaba mal. Me pregunté a mí mismo: si la integración organizacional es tan importante, ¿por qué es reducida en las etapas de crecimiento y robusta en las de envejecimiento? Resolver el dilema me tomó diez años y estos son mis hallazgos: aprendí que, si bien el espíritu emprendedor produce crecimiento y la falta de él causa envejecimiento, la integración es el factor que precede a ese espíritu y permite predecir el crecimiento y el envejecimiento de una organización. Este factor habilita la creación del entorno esencial para fomentar el sentido emprendedor y, por tanto, el crecimiento organizacional. La integración permite también a las organizaciones crecer. El descuido es lo que lleva a que las organizaciones a irse por el doloroso camino típico en el ciclo de vida.