Danny Goldberg - Erinnerungen an Kurt Cobain

In den frühen Tagen des Rock’n’Roll hatten sich Manager häufig nicht unbedingt durch Kompetenz und Ehrlichkeit ausgezeichnet. Elvis Presleys Manager, Colonel Tom Parker, galt als manipulativer Strippenzieher, der seinen berühmten Klienten ausnutzte und ihn wie ein Kind behandelte, während er sich weit über Gebühr die eigenen Taschen füllte. Der erste Manager der Beatles, Brian Epstein, hatte ein sehr gutes Verhältnis zur Band und war der erste Geschäftsmann, der erkannte, dass er ein ganz besonderes Juwel vor sich hatte, aber rückblickend betrachtet fehlten ihm Fachwissen und Erfahrung, um für ihre Karriere das Optimum an Einkommen und Einfluss herauszuholen.

Später wurde die Bezeichnung „Manager“ für die verschiedensten Tätigkeiten benutzt, je nach Dienstleister und Künstler. Bei Schauspielern übernehmen oft die Agenten jene Art von Karriereberatung, die in der Musikszene den Managern obliegt. Booker hingegen kümmern sich nur um die wichtige, aber überschaubare Aufgabe, Auftritte zu arrangieren, und haben nur selten viel mit Plattenfirmen, Musikverlegern oder Medienstrategien zu tun: Darum kümmern sich die Manager. Musikmanager dienen als Bindeglied zwischen den Künstlern und ihren Anwälten und Steuerberatern, aber auch den Bookern, vor allem dann, wenn eine Tournee durch verschiedene Teile der Welt ansteht und es gilt, die Vielzahl von Optionen gegeneinander abzuwägen. Mark Spector, der über mehrere Jahrzehnte Joan Baez als Manager betreute, sagte einmal über den Job: „In dieser Position laufen alle Fäden zusammen, und man trägt die ultimative Verantwortung.“

In einigen Fällen fungieren Manager auch als persönliche Berater und Testpublikum für kreative Ideen. Meinen ersten Eindruck von diesem Beruf bekam ich in Don’t Look Back, einem Dokumentarfilm über Bob Dylan, in dem dessen Manager Albert Grossman dabei zu sehen war, wie er voller Begeisterung höhere Auftrittsgagen für seinen Schützling aushandelte. Für mich als jugendlichen Zuschauer war allerdings noch entscheidender, dass Grossman offensichtlich in die Witze, die Dylan auf Kosten uncooler Zeitgenossen machte, bestens eingeweiht war. (Don’t Look Back war übrigens einer von Kurts Lieblingsfilmen.)

Anfang der Siebziger arbeitete ich kurze Zeit für Grossman, und später übernahm ich die Promotion für sein Bearsville-Label. Er vermittelte immer noch den Eindruck, als sei er in jede Menge cooler Geheimnisse eingeweiht. Angeblich handelt Dylans Song „Dear Landlord“ von ihm, vor allem die Zeile „If you don’t underestimate me, I won’t underestimate you.“ (Wenn du mich nicht unterschätzt, unterschätze ich dich auch nicht.) Grossman gelang es, die Macht von Plattenfirmen, Talentagenturen, Konzertpromotern und Medien zugunsten seiner Klienten, zu denen auch Janis Joplin und The Band zählten, zu beschneiden – so war beispielsweise er es, der Columbia Records verbot, Dylans sechs Minuten langes „Like A Rolling Stone“ auf das radiofreundliche Format zu kürzen, auf dem die Top-40-Sender in der Regel bestanden. Der Song wurde dennoch ein riesiger Hit.

Ein anderes frühes Vorbild war Andrew Loog Oldham, dessen Name mir zum ersten Mal begegnete, als ich die Liner Notes früher Rolling-Stones-Alben wie December’s Children (And Everybody’s) las. Damals managte Oldham die Stones nicht nur, er produzierte auch ihre Alben. Was war das für ein Typ, fragte ich mich, und wie konnte ich an einen solchen Job herankommen?

Mein Mentor im Musikgeschäft wurde schließlich Led Zeppelins Manager Peter Grant, für den ich mit Anfang zwanzig arbeitete. Grant ging in der Unterstützung seiner Künstler noch einen Schritt weiter als Grossman. Als ehemaliger Profi-Wrestler von 130 Kilo mit derbem Cockney-Akzent wirkte er einschüchternd genug, um seinen Schützlingen ein wesentlich größeres Stück vom musikalischen Kuchen zu sichern, als Künstler je zuvor erhalten hatten. Bis dahin hatten viele Veranstalter den Künstlern 50 Prozent der Nettoeinnahmen ihrer Konzerte gezahlt. Grant bestand auf 90 Prozent, und damit änderte sich das Geschäft von Grund auf. Ich machte mir seine Einstellung schnell zu eigen: Scheiß auf alle anderen. Es zählt allein, was die Band will.

Der Ausdruck „Manager“ führt ein wenig in die Irre, weil er ein wenig so klingt, als hätten wir unseren Klienten etwas zu sagen, dabei ist es genau anders herum. Wir bieten eine Dienstleistung, und der Künstler ist der Boss. Einige Jahre nach Kurts Tod wurden Andrew Loog Oldham und ich Freunde. Wir tauschten uns über unsere Künstler aus und sprachen darüber, wie sich unsere Arbeit in den Sechzigern und in den Neunzigern darstellte. Oldham (der übrigens auch Grossman als eines seiner Vorbilder nennt) orakelte dabei: „Man ist nur dann ein ausgefuchster Manager, wenn man einen Künstler betreut, der einen selbst ebenso weit nach vorn bringt wie umgekehrt.“ Colonel Parkers gibt es heute nur noch sehr wenige.

Auch Kenny Laguna, der seit mehr als 25 Jahren Joan Jett managt, bewundere ich sehr. Für ihn hält unsere Arbeit, wie er mir einmal sagte, immer wieder eigentümliche Höhen und Tiefen bereit: „Es ist ein seltsamer Job. An einem Tag habe ich eine Besprechung mit Senator Schumer, weil Joan an einer Veranstaltung des Außenministeriums mitwirken soll, und am nächsten versuche ich herauszufinden, wie man einen Fleck aus ihrem Orientteppich rausbekommt, weil dort die Katze hingemacht hat.“

Da selbst die besten Künstler oft sehr unsicher sind, neigen Manager dazu, ihre Klienten in Watte zu packen, was manchmal zu kontraproduktiven Beschönigungen führt. In Shut Up And Sing, einer Dokumentation über die Dixie Chicks, gibt es eine Szene, in der die Band ihren Manager Simon Renshaw fragt, wie sehr es ihre Karriere beeinträchtigen könnte, dass Sängerin Natalie Maines die Haltung von Präsident George W. Bush zu Beginn des Golfkriegs hart kritisiert und damit viele republikanische, patriotische Fans verprellt hat. Renshaw erklärt ganz gelassen, dass der Aufschrei, wenn überhaupt, nur kurz sein und keine großen Auswirkungen haben würde – ein Irrtum, denn die Anwürfe aus dem rechten Lager verfolgten die Chicks noch das ganze nächste Jahr. Dennoch, ich hätte unter den Umständen genau dasselbe gesagt – schließlich fand das Gespräch unmittelbar vor einem Auftritt statt.

Natürlich gibt es Ausnahmen. Wenn ein Künstler etwas moralisch Untragbares oder Selbstverletzendes tut, dann hat man die Pflicht, ihn davon abzubringen, aber üblicherweise steht man auf der Seite seines Schützlings. Die Manager, denen ich nacheifern wollte, hatten eine idealisierte Version ihrer Klienten in den Köpfen, die sie sowohl dem Künstler selbst als auch dem Rest der Welt vermitteln wollten. Nach dem Konzert eines meiner Klienten fragte mich ein Freund einmal: „Du würdest ihm wahrscheinlich nicht sagen, dass sein Programm zu lang ist, oder?“ Ich erwiderte: „Das würde ich noch nicht einmal mir selbst eingestehen.“

Mitte der Achtziger, als ich Mitte dreißig war, gründete ich meine eigene Agentur Gold Mountain (die englische Übersetzung von Goldberg), und die ersten, für die wir arbeiteten, waren Belinda Carlisle und Bonnie Raitt. 1990 waren wir so gut im Geschäft, dass ich unseren Kader um Künstler erweitern wollte, die ein jüngeres Publikum ansprachen. Mir war nicht entgangen, dass die gegenkulturellen Strömungen in der Musikszene eine immer größere Rolle spielten und längst nicht mehr nur Rock-Kritiker und College-Radiosender interessierten. In den USA nannten wir das immer noch Punk, ein Phänomen, das ich in den Siebzigern zwar wahrgenommen, aber mit dem ich mich nie sehr beschäftigt hatte. Daher heuerte ich John Silva an, der schon mit Ende zwanzig Kritikerlieblinge wie House Of Freaks oder Redd Kross managte. Silva war ein echter Musik-Nerd, der von Fanzines und Vinyl-Singles besessen war. Er kannte viele einflussreiche Persönlichkeiten aus der Punk-Szene, die sich in den Jahren zuvor herausgebildet hatte, und hatte sogar einmal eine Zeitlang mit Jello Biafra, dem legendären Sänger der Dead Kennedys, zusammengewohnt. Davon abgesehen passte Silvas Engagement und sein Ehrgeiz perfekt zu meiner eigenen Arbeitseinstellung.