Stefan Lami - Spitzenleistungen in der Steuerberatung

33All diese sofort nachvollziehbaren, verständlichen und daher offensichtlichen Wünsche des Mandanten enthalten eine gemeinsame versteckte Botschaft, die auf die Befriedigung eines Grundbedürfnisses zielt: „Hilf mir, meine Ziele zu erreichen!”Das wird zwar in dieser Form nicht unmittelbar ausgesprochen. Kann es auch nicht, denn die Befragungen zielen vorrangig auf Ersatzkriterien dieses elementaren Bedürfnisses.

Einen Mandant wird dann zum Fan 28)oder „Jünger” Ihrer Kanzlei, wenn Sie ihm geholfen haben, seine Ziele zu erreichen. Er wird Sie aktiv weiterempfehlen. Er wird gerne Ihre Honorarnoten bezahlen. Er wird von Ihnen schwärmen, wenn er mit Ihrer Hilfe seine wichtigsten Vorhaben realisiert hat. Er wird das nicht tun, wenn Sie ordentlich, pünktlich und sympathisch seine Steuerfragen klären oder sein Rechnungswesen führen. Hier kommt der entscheidende Punkt im Kontext der „Quelle Mensch”. Erst wenn Sie wissen, was der Mandant wirklich will –und damit sind nicht die gerade beschriebenen Kriterien der Mandantenzufriedenheit gemeint, sondern seine elementaren Bedürfnisse –,haben Sie die Voraussetzung dafür geschaffen, ihn auf seinem Weg ans Ziel zu unterstützen. Quelle für ihn zu sein. Er wird Ihnen daraufhin mit großer Wahrscheinlichkeit mehr von dem geben, was Sie wollen. 29)

34Um die individuellen Bedürfnisse des Mandanten, seine innersten Ziele kennen zu lernen, müssen Sie mit ihm intensiv kommunizieren; hier gilt nichts anderes als bei den Mitarbeitern. 30)Befragungen geben gute Hinweise, ersetzen jedoch nie das persönliche Gesprächüber die Erwartungendes Mandanten. 31)Bleiben Sie in diesen Erwartungsgesprächen nicht an der Oberfläche, denn Sie wollen zum Kern der Dinge vorstoßen. Möchte der Mandant eine Lösung, die

die nachhaltigste Wirkung zeigt?

die schnellste Wirkung zeigt?

die geringsten Kosten verursacht?

sich am schnellsten bezahlt macht?

am wenigsten eigenen Einsatz erfordert?

am wenigsten den gewohnten Ablauf stört?

am einfachsten umsetzbar ist?

Schürfen Sie dann noch tiefer. Je mehr Steuerberater und ihre Mitarbeiter über die Anliegen, Ziele und Vorhaben des Mandanten wissen, desto leichter können sie einen Beitrag zur Zielerreichung leisten.

35Diese Mandantengespräche sind ohne Zweifel zeitaufwändig. Sie erfordern kommunikative Fähigkeiten,insbesondere die, Fragen zu stellen und zuhören zu können. Genau diese drei Kriterien,

Zeit investieren,

Fragen stellen und

zuhören können,

gehören zu den Kompetenzen, die typischerweise bei einem Steuerberater, der in erster Linie Fachexperte ist, erst entwickelt werden müssen. Dieses Zeitinvestment rechnet sich. Denn das gekonnte Wechselspiel aus Fragen und Zuhören entscheidet darüber, ob Sie Ihr Ziel erreichen, möglichst viel darüber zu erfahren, was Ihren Mandanten im Innersten bewegt. Wer in einem Gespräch viel redet, dominiert das Gespräch, wer viel fragt, führt es. Redet überwiegend der Mandant, sind Sie auf dem richtigen Weg. Reden überwiegend Sie, läuft etwas falsch. Beim Reden erfährt man selten etwas Neues.

Wenn Sie mit Ihrem Mandanten richtig ins Gespräch kommen, müssen Sie keine Beratungsleistungen mehr verkaufen. Denn wenn Sie den Mandanten so gut kennen und verstehen, dass Sie die Lösung vorschlagen können, die ihn seinen Zielen näher bringt, verkaufen sichIhre Leistungen von selbst.

36Die Festlegung einer Kanzleistrategie bedeutet, Entscheidungen zu treffen. Eine Entscheidung für etwas ist gleichzeitig auch immer eine Entscheidung gegen etwas. Strategie beinhaltet damit immer auch ein „Nein”. Strategie ohne ein „Nein” ist keine Strategie. Strategie ist somit – pointiert formuliert – die Kunst des „Nein-Sagens”.Aber gerade das Nein-Sagen fällt uns allen schwer. 32)

37Sich eindeutig für etwas zu entscheiden, was auch immer das ist, bedeutet also, alle anderen Alternativen abzuwählen. Genau hier liegt der Knackpunkt in der strategischen Ausrichtung vieler Kanzleien. Bei den meisten Kanzleien erfolgte die strategische Ausrichtung in den Gründertagen. In der Startphase war es notwendig, Aufträge – jeder Art – zu bekommen, jeder Umsatzwar in dieser Phase willkommen.

38Dieses Konzeptwurde dann unreflektiert bis in die Gegenwart fortgeschrieben.Die Grundeinstellung, „Warum sollten wir einen Mandanten ablehnen, der uns Geld bringt?”, ist auch heute noch in nahezu der gesamten Branche ein praktiziertes Geschäftsmodell. Eines muss man allerdings klar sehen: Diese Strategie führt dazu, dass man keine Zeit dafür hat, die wirklich guten Gelegenheiten zu nutzen, wenn sie sich bieten. Dass man kein Unterscheidungsmerkmal – welcher Art auch immer – aufbauen kann. Dass man damit aus­tauschbar und beliebig wird – mit den bekannten Folgen wie z. B. höherem Honorardruck.

39Eine weitere Tatsache der Strategieentwicklung ist, dass jede auf der Basis des Nein-Sagens entwickelte Strategieerfolgreich ist. Hat man sich für eine bestimmte Strategie entschieden, ist der Erfolg sicher, wenn man sie durchhält. 33)Abgesehen von ein paar wenigen Ausnahmen, führen tatsächlich alle Strategien zum gewünschten Ziel – vorausgesetzt, man gibt nicht auf!

Nach diesem Verständnis sind also das „Nein-Sagen” und „Durchhalten” die Erfolgskriterien der Strategieentwicklung und -umsetzung.

40Die These von der „Quelle Mensch”stellt den Menschen, den Mitarbeiter und Mandanten, als Ursache des Kanzleierfolgs in den Mittelpunkt. Damit erscheint jegliche strategische Frage in einem neuen Licht. Denn nun kommt das „Wer” vor dem „Was”.Die bekannte Reihenfolge, erstens zu entscheiden, was man erreichen möchte und zweitens dann die passenden Mitarbeiter zu suchen, wird umgedreht. Warum? Die Antwort liegt in der eingangs formulierten dritten Konsequenz der „Quelle Mensch”: Energie gewinnt man vor allem aus der Begegnung mit den „richtigen” Menschen. Energie verliert man vor allem durch die Begegnung mit den „falschen” Menschen. 34)