Jan Vos - Co-creaCtion Space

Diferencia con otros métodos

En los apartados anteriores he descrito lo que es un COCS. Ahora me gustaría ver la diferencia con otros métodos y aclarar lo que no es un COCS.

El COCS no es formación, ya que no se muestran nuevos modelos teóricos. Sin embargo sí aprendemos de ello. En un COCS partimos de la base de que los participantes disponen de la experiencia necesaria y de una actitud abierta para poder solucionar los casos que se presentan. Puede que cuando arranque un grupo COCS, el guía de la experiencia tenga que aclarar algunos conceptos (como, por ejemplo, el impacto de las creencias), pero el objetivo no es ser una sesión formativa.

El COCS tampoco es coaching de equipos, ya que el objetivo no es el desarrollo de un equipo sino la resolución de problemas a los que este se enfrenta en su día a día en el entorno laboral. Si el grupo con el que se trabaja es un equipo se centrará en problemas que no tienen que ver con personas que están presentes en el COCS. Obviamente la calidad de las interacciones en el equipo influirá en los resultados obtenidos en el COCS.

El COCS tampoco es supervisión. En un COCS participan compañeros de trabajo sin que esté presente un experto en contenidos. En un COCS nadie es más experto que otro. El guía de la experiencia COCS se dedicará a vigilar la calidad del proceso, no a la resolución de los casos.

Creo que la diferencia fundamental con otros métodos grupales, como la Open Space Technology12, radica en el foco del trabajo. En la mayoría de los métodos grupales el foco está en generar insights13 para el grupo usando su sabiduría. En un COCS ponemos la sabiduría del grupo al servicio del caso concreto de una persona que decidimos trabajar de forma grupal. Es verdad que en un COCS todos aprendemos, pero el foco inicial del trabajo son los individuos, no el grupo.

Me gustaría terminar este apartado definiendo lo que sí es un COCS. Para mí, el COCS es sinónimo de aprendizaje colaborativo, aprender de otra manera, de manera más profunda. Podríamos decir que, por medio de la indagación, la re-formulación del problema y la reflexión, el COCS hace evolucionar el Aprendizaje de Bucle Único (Singlelooplearning o Foco en el Proceso) hacia un nivel superior, hacia el nivel del Aprendizaje de Bucle Doble (Doublelooplearning o Foco en la Persona), conforme lo formuló Chris Argyris14.

Desde pequeños vemos el mundo de modo lineal, donde la relación causa-efecto nos parece algo natural. Esta forma de pensar la trasladamos a la empresa y utilizamos nuestras creencias generalizadas sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

El Aprendizaje de Bucle Único es la forma en que aprendemos a reaccionar ante un suceso con la información que tenemos con el fin de obtener un determinado resultado. Sirve para solucionar los problemas y reaccionar ante sucesos, pero ignora el origen del problema.

El Aprendizaje de Bucle Doble nos hace cuestionar los modelos mentales y las convicciones que usamos para tomar nuestras decisiones. Una vez que tomemos conciencia de cómo estas creencias determinan nuestro comportamiento, seremos capaces de cambiar y obtener resultados diferentes sostenibles en el tiempo. Ahí es donde se produce la transformación real de la persona.

Condiciones para el COCS

Para el buen funcionamiento de los grupos COCS dentro de una empresa es importante resaltar que son espacios de trabajo, así que se organizan en horario de trabajo. Los participantes son compañeros, pares, y en principio no se permite la presencia de jefes. Por lo general no nos comportamos del mismo modo cuando está presente alguien que puede despedirnos. Tengo experiencia con un grupo COCS en el que sí estuvo presente el jefe, pero fue una situación excepcional y el nivel de madurez de los participantes era muy elevado. Un COCS extra-organizacional, también aconsejo hacerlo en horario de trabajo, pero en este caso se buscará una solución que cubra las necesidades de sus integrantes.

No todas las culturas de empresa están preparadas para organizar un COCS. Si no disponemos de los ingredientes necesarios, como la confianza, el compromiso y el permiso de cometer errores, mi consejo es que es mejor que ni empecemos un COCS, ya que los resultados podrían ser contraproducentes. En el capítulo 6 entraré más en detalle en cómo podemos implementar COCS dentro de las organizaciones.

La buena noticia es que ya existen muchas empresas que están experimentando con nuevas formas de trabajar. En este sentido está comprobado que los resultados de un proceso COCS van mucho más allá que el desarrollo de sus participantes; impactan a nivel organizacional rompiendo silos, impulsando procesos de cambio, mejorando la comunicación y el compromiso de los equipos.

Una condición necesaria para que un COCS sea percibido como útil es que la calidad de los casos presentados sea la adecuada. Es decir, no ayuda el que los participantes presenten temas de poco calado como, por ejemplo, cómo ordenar mejor la sala de reuniones. Los participantes se comprometen mucho más si pueden ayudar a resolver temas con los que una persona lleva luchando durante tiempo, respecto a los cuales haya intentado ya varias cosas pero que se sienta un poco bloqueada con el tema.

Además, es imprescindible que los participantes presenten temas de los que ellos sean dueños. Poco sentido tiene traer como tema la política retributiva de la empresa. En contra, un caso válido sería el reto que tiene un colaborador a la hora de ponerse en valor y conseguir sus objetivos económicos y de reconocimiento.

A modo de resumen, las condiciones necesarias para que un proceso COCS tenga éxito son:

Compromiso de la organización de reservar tiempo, y de los participantes de participar activamente hasta el final del proceso.

Confianza entre los participantes, honestidad y transparencia.

Confidencialidad: lo que se habla en un COCS se queda en un COCS.

Permiso del error: estamos aquí para aprender, no para reprender.

Apertura a opiniones diferentes, a experimentar nuevas formas de trabajar.

Generosidad: pongo mi experiencia a disposición aportando para crear algo más grande.

Responsabilidad de asumir lo que es mío, de preparar mi caso, de ponerme en acción y de explorar nuevos caminos.

Ausencia de jerarquías (aunque se pueden hacer excepciones en casos concretos).

La presencia de un guía COCS para conducir al grupo en su proceso de aprendizaje.

1«Juntos somos más fuertes» es un lema que tiene su origen en el movimiento sindical belga.

2Martín Gonzalez Frígoli es doctor en Comunicación (PHD) y director general de AB Com.

3Peter Senge es autor de la Quinta disciplina y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT.

4Es la persona que promueve la iniciativa en la empresa. Puede ser del departamento de Recursos Humanos, de la Dirección General o el superior directo del equipo.

5 Sistema inventado por Brian Robertson, fundador de Ternary Software, que redistribuye la autoridad y el poder de decisión a través de una organización, donde no se define por títulos o jerarquías sino por roles.

6 Las organizaciones Teal son un nuevo modelo organizativo creado a partir de la publicación en 2014 del libro Reinventando las organizaciones de Frederic Laloux.

7 Es una metodología que impulsa el cambio, incrementa las fortalezas y las convierte en hábitos, promueve el crecimiento, la ilusión y la motivación.