Lateral führen an Hochschulen

Zur Erklärung von Hochschulgovernance wird das Konzept der »professional bureaucracy« herangezogen. Mitarbeitende verfügen über ein hohes Maß an eigener Kontrolle über ihre Arbeit. Entscheidungen werden dezentral gefällt. Es ist die Rede von einer losen Koppelung der Teilbereiche des Systems. Ausgeprägte Prozesse der Selbstverwaltung spielen eine zentrale Rolle (Kezar & Ekel, 2004).

Diese Form der Führung von Hochschulen ist seit längerem herausgefordert durch den hohen Anpassungsdruck vonseiten der Politik und Gesellschaft. In einer Wissensgesellschaft hat die Zahl der Hochschulstudierenden massiv zugenommen und grundsätzliche Fragen zur Funktion von Hochschulen und der Effizienz des Mitteleinsatzes stehen im Raum (Kezar & Ekel, 2004). Im Zuge von veränderten Steuerungskonzepten (New Public Management) wurde die Autonomie der Hochschulen und damit die Gestaltungsmacht der Hochschulleitungen ausgebaut (Lange, 2008).

Wenn im Rahmen dieser Veränderungen in der Führung von Hochschulen die Verantwortungsübernahme in der Mitte gewollt und gefördert werden soll, dann bedingt dies eine Klärung der Führungsgrundsätze an Hochschulen. Bezugnehmend auf die Profilierung einer mittleren Ebene an Berufsschulen in Deutschland fordert Wilbers (2015) als Voraussetzung entsprechend klare Ziele und Aufgaben. Dies mag auch für die Diskussion an Hochschulen gelten.

Wo ist die Mitte in der Hochschule?

Zuerst stellt sich jedoch die Frage, wo es sie gibt, solche zentralen Bindeglieder an Hochschulen, welche zwischen strategischer Spitze und operativem Kern produktiv übersetzen und manchmal auch als »Lehmschicht« Entwicklung zu behindern vermögen.

Die hier vorgestellten Überlegungen haben Hochschulen im deutschsprachigen Raum im Blick, sowohl Universitäten als auch Fachhochschulen. Tätigkeitsprofile sind im Kontext gewachsener Strukturen und Kulturen zu verstehen. Diese unterscheiden sich in der Bezeichnung nach Hochschultyp, Land, ja sogar innerhalb von Fakultäten oder Departementen/Abteilungen einer Hochschule. Anhand von vier Beispielen versuche ich in Tabelle 3im Ansatz diese Mitte zu fassen.

Tabelle 3 Das »mittlere Management« an Hochschulen

Dabei stoße ich auf strukturelle Unterschiede:

Hochschulen weisen immer eine doppelte Organisationslogik auf. Sie folgen einerseits in ihrem Aufbau einer fachlich-disziplinären Orientierung, andererseits bedarf es einer Koordination in den unterschiedlichen Leistungsbereichen, dominant in Forschung und Lehre. Die Pädagogische Hochschule Zürich (PH Zürich) ist im Vergleich zu den meisten Departementen der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) primär entlang der Leistungsbereiche strukturiert (Lehrgänge, Forschung, Weiterbildung), die fachliche Vernetzung/Koordination dazu erfolgt quer in Fachbereichen. In Universitäten dominierte die fachlich-disziplinäre Orientierung als primäres Organisationsmerkmal.

Die Größe der Hochschulen hat einen Einfluss auf die Zahl der Führungsebenen. Die PH Zürich oder auch die Universität St. Gallen können durch ihre fachliche Fokussierung für den entsprechenden Hochschultyp als relativ klein bezeichnet werden. In einer voll ausgebauten Universität, d. h. einschließlich technischer und medizinischer Fakultät, wie der Universität Erlangen-Nürnberg, finden sich vergleichbare Strukturen.

Querschnittsaufgaben dienen unterschiedlichen, meist übergeordneten Bereichen der Organisation. Aufträge dafür erteilen Führungskräfte übergeordneter Ebenen. Im Fall der Universität St. Gallen sind die Schools verantwortlich für die Durchführung von Studienprogrammen. Dozierende sind in der Regel den Instituten zugeordnet, welche in relativ hoher Autonomie eigenständige Ziele verfolgen.

Nicht mitgedacht ist die Verwaltung, deren Aufbauorganisation nochmals unterschiedlichen Logiken folgen. Gleichwohl ist die Verwaltungsleitung auf den unterschiedlichen Ebenen in der Regel auch Teil der Führungsstruktur.

Welche Aufgaben fallen an?

In Anlehnung an das St. Galler Management-Modell lassen sich auch an Hochschulen Prozesse in drei Kategorien einteilen, nämlich in Kernprozesse, Supportprozesse sowie Management- und Führungsprozesse (Rüegg-Stürm, 2002). Aus diesen Prozessen ergeben sich für die Mitglieder von Hochschulen Aufgaben, die in drei Kategorien fallen:

Aufgaben in den Kernprozessen der Forschung und Lehre an Hochschulen

Die Kernaufgaben in Forschung und Lehre sowie Kompetenzerwartungen an Hochschulmitarbeitende sind strukturell und kulturell tief verankert. Leitend sind etwa Vorstellungen der Einheit von Forschung und Lehre.

Aufgaben in Supportprozessen

Unterstützt werden diese Aktivitäten im Bereich der Kernprozesse herkömmlich durch die Hochschulverwaltung, welche die Infrastruktur bereitstellen und interne Dienstleistungen erbringt, die notwendig sind, dass die Kernprozesse effizient und effektiv vollzogen werden können. Traditionellerweise werden zahlreiche Supportaufgaben wie Personalentwicklung oder das Qualitätsmanagement von Personen ausgeführt, die »eigentlich« für Forschung und Lehre zuständig sind. Eine Ausdifferenzierung der Kernprozesse führt dazu, dass zunehmend sogenannte Hochschulprofessionelle solche Aufgaben übernehmen (Kehm et al., 2010).

Aufgaben in Prozessen des Managements und Führung

Rüegg-Stürm et al. (2002) fassen in diesem Bereich sowohl normative Orientierungsprozesse, strategische Entwicklungsprozesse wie auch operative Führungsprozesse. Im Zuge der höheren Autonomie, welche Hochschulen heute gewährt wird, wie auch im Zusammenhang mit der Differenzierung und Profilierung von Hochschulen in einer globalen Hochschulwelt sind die Anforderungen an das Management und die Führung von Hochschulen gestiegen.

Im Rahmen dieser Aufgaben entwickeln Mitglieder von Hochschulen Schwerpunkte oder Profile. Von besonderem Interesse sind an dieser Stelle Profile, in welchen jenseits der Kernprozesse Verantwortung für Aufgaben im Bereich der Support und Managementprozesse übernommen wird.

Tätigkeitsprofile an Hochschulen

Das klassische akademische Tätigkeitsprofil

An Universitäten ist das klassische Profil charakterisiert durch eine Verbindung von Forschung und Lehre, ein Grundprinzip des humboldtschen Universitätsmodells. Da diese Einheit sich nur durch die Angehörigen selbst kontrollieren lässt, wird daraus das Prinzip der akademischen Selbstverwaltung abgeleitet. Bestimmend sind zudem klare Karrierepfade (up or out). Diese Karrierepfade sind für die Einzelperson mit hoher Unsicherheit verbunden und befinden sich vielerorts im Umbruch.

An Universitäten ist eine Profilierung außerhalb der Kernprozesse, wenn überhaupt, meist nur temporär möglich. Eine solche Profilierung gilt im Verfolgen der Karrierepfade als wenig förderlich, wenn nicht sogar hinderlich. So sehen Personen, die sich vor allem über die Kernprozesse in der Forschung und Lehre definieren, die Gefahr, dass sie durch eine verstärkte Tätigkeit außerhalb der Kernprozesse – etwa durch zurückgehende Forschungsleistungen – Einbußen in der weitere Karriere hinnehmen müssen (Preston & Price, 2012). Die Identifikation über Kernprozesse korrespondiert mit karriererelevanten Bewertungen, etwa im Rahmen von Berufungsprozessen.