Christopher Held - Next Level Sales

17 17Der Employee Net Promoter Score ist ein Index von ‐100 bis 100, der die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Wahrscheinlichkeit misst, dass eigene Mitarbeiter die Firma als Arbeitgeber weiterempfehlen; eine detaillierte Erklärung findet sich im Glossar.

18 18I2s (2012), PRESSEMITTEILUNG vom 10.10.2012, CRM‐Anwender sind mit ihrer Software zufrieden.

19 19Umfrage der Boston Consulting Group: Dezember 2020/Januar 2021 – Einfluss von COVID‐19 auf den Vertrieb. Volume 1.

20 20Remote Selling in the Midst of COVID‐19, Simon Kucher & Partners (Mai 11, 2020).

21 21The future Shopper 2018 and beyond (Wunderman Comerce).

»Digitalisierung des Vertriebs« ist eine tiefgreifende Formulierung. Was bedeutet es in dem Kontext dieses Buches? Hat die Vertriebs‐Digitalisierung das Ziel, die gesamte persönliche Interaktion durch eCommerce, Webshops und digitales Marketing zu ersetzen? Mitnichten! Im Rahmen der Digitalisierung beziehungsweise Virtualisierung sprechen wir nach wie vor von Menschen, die an Menschen verkaufen, unterstützt durch eCommerce und digitales Marketing. Das heißt, die persönliche Interaktion mit dem Kunden wird durch digitale Touchpoints, wie Marketing‐E‐Mails oder einen Webshop, vereinfacht und ergänzt. Nichtsdestotrotz ist es insbesondere im B2B‐Bereich unabdingbar, einen menschlichen Kontakt im Vertrieb beizubehalten, um die persönliche Beziehung zu den Kunden zu stärken und sicherzustellen. Genau das haben uns COVID‐19 und der teilweise dauerhafte Lockdown gezeigt: Soziale Interaktionen sind absolut essenziell für das Wohlbefinden jedes Einzelnen und tragen positiv zur Gesundheit bei.

Wenn in diesem Buch von Digitalisierung beziehungsweise Virtualisierung des Vertriebs gesprochen wird, ist insbesondere der Übergang von persönlichen Verkaufsmeetings zu virtuellen Meetings gemeint. Das bedeutet, dass das sogenannte »Klinkenputzen« verschwindet und durch digitale Kontaktaufnahme (teilweise) ersetzt wird. Der Verkaufstermin in Persona zur Nachbestellung von Labormitteln, der oft mit einem Kaffee und gemütlichem Beisammensein ergänzt wird, aber halt auch mit frühem Aufstehen, Stress und Stau auf der Autobahn oder dem verspäteten Flieger, wird nun durch einen virtuellen (beispielsweise über MS‐Teams) Termin ersetzt.

Doch wie ist das möglich, wie kommt man bei Kaltakquise‐Aktivitäten an die richtigen Daten? Bei der Neukundenakquise gibt es die Möglichkeit, Kontaktdaten zu kaufen, die anschließend von den Vertrieblern angegangen werden können, solange alles DSGVO‐konform abgewickelt wird (Details dazu später).

Bestandskundentermine werden nicht mehr persönlich abgehalten, sondern durch Videochats ersetzt. Dies ermöglicht es jedem Vertriebler, mehr Interaktionen pro Tag durchzuführen, unnötige Zeit auf der Straße zu reduzieren, und Leerfahrten entfallen (Kunden, die vor Ort nicht zu erreichen sind, plötzlich einen anderen Termin haben oder Ähnliches). Wenn man sich die Ergebnisse von Studien anschaut, verbringen Vertriebler, wie bereits erwähnt, mehr als 50 Prozent ihrer Arbeitszeit in Reisetätigkeiten – eine verrückt hohe Zahl, wenn man sich gleichzeitig die teilweise exorbitant hohen Gehälter der Vertriebsteams anschaut. Bei Bestandskundengeschäften ergeben sich neben der eingesparten Reisezeit ebenso zusätzliche Vorteile aufgrund der Tatsache, dass Geschäfte deutlich einfacher digital abgeschlossen werden können. Denn typischerweise wurde eine gute persönliche Beziehung bereits aufgebaut, sodass eine Vertrauensbasis besteht.

Diese Umstellung klingt zunächst banal, bringt aber weitreichende Konsequenzen mit sich, wie zum Beispiel das datengetriebene Arbeiten sowie die Messbarkeit von Vertriebstätigkeiten.

Datengetriebenes Arbeiten und die performance‐basierte Erfolgsmessung ist in vielen Bereichen heutzutage Standard, wie zum Beispiel von der Produktion bis zur Finanzabteilung oder vom Management zur Logistik. Zwei Bereiche, die üblicherweise bis heute beim datengetriebenen Arbeiten ausgelassen werden, sind das (nicht digitale) Marketing/die Werbung und der Vertrieb. Im Werbebereich ist es oft schwierig, den genauen Return on Investment zu messen, wie zum Beispiel bei Prospekteinwürfen oder einer TV‐Kampagne. Wie viele Kunden wurden tatsächlich durch diesen Kanal akquiriert? Wie messe ich den Anstieg des Markenbewusstseins durch Radio‐Werbung? Das sind Herausforderungen, die nicht viele Unternehmen angehen, weil sie überzeugt sind, dass ihre Werbung/ihr Marketing funktioniert.

Hingegen ist die Messbarkeit im Vertrieb aufgrund des Umsatzes deutlich einfacher möglich. Hierzu ein Beispiel: Hat ein Vertriebsmitarbeiter, Herr Müller, 150 000 Euro an Umsatz im Jahr erzielt und sein Kollege, Herr Mayer, nur 50 000 Euro, ist natürlich der Jahreserfolg klar differenzier‐ und bewertbar. Wie kommt es aber zu der Differenz? Die häufigste Antwort ist: Herr Müller ist einfach der bessere Verkäufer. Jedoch ist es essenziell zu verstehen, warum Herr Müller der bessere Verkäufer ist und welche Eigenschaften oder welches Handeln ihn zu einem besseren Verkäufer machen. Abbildung 2.1zeigt die typische Verteilung von Verkaufsergebnissen innerhalb eines Vertriebsteams (etwas überspitzt dargestellt). Jeder Balken steht für den Jahresumsatz eines Verkaufsmitarbeiters. Somit sind auf der X‐Achse die Vertriebler eingezeichnet und auf der Y‐Achse der Umsatz des jeweiligen Vertrieblers in einem Geschäftsjahr.

Die Skala ist sortiert von der schwächsten Jahresperformance bis hin zur stärksten. Hierbei stellen sich einige Fragen:

Warum erreichen circa 20 Prozent des Vertriebsteams 80 Prozent des Vertriebsergebnisses? Dies ist Gruppe 2 in Abbildung 2.1.

Warum ist Gruppe 1 nicht stärker und die Differenz zu den Kollegen mit der 2 gekennzeichnet so groß?

Sind selbst die besten Vertriebler wirklich gut oder kann man auch diese »Superstarverkäufer« (Gruppe 2) noch besser machen?

Abb. 2.1:Typische Verteilung von Performance‐Ergebnissen eines Vertriebsteams

Insbesondere der letzte Punkt wird von Unternehmen wenig bis gar nicht in Frage gestellt, was man typischerweise gut an jahrelang gleichbleibenden Provisionsmodellen im Vertrieb erkennt. Jedoch sollte jeder dieser Punkte im Detail betrachtet werden, denn damit könnten sich zwei Ergebnisse erzielen lassen: a) ein ausgewogeneres Vertriebsergebnis zwischen allen Vertrieblern und b) ein im Schnitt deutlich höheres Vertriebsergebnis, selbst von den stärksten Vertrieblern.

Die Ausführungen in diesem Buch haben das Ziel, Ihnen praktische Tipps und Tricks an die Hand zu geben, um genau diesen (besseren) Status zu erreichen. Es kann allerdings kein Versprechen abgegeben werden, dass jeder Vertriebler aus Gruppe 1 auf das Niveau der Gruppe 2 gehoben werden kann, und auch nicht, dass jeder Vertriebler aus Gruppe 2 noch besser gemacht werden kann. Jedoch wird Ihnen die Lektüre helfen, ein Verständnis für das bestehende Potenzial zu entwickeln, das heißt zu erkennen, welche Vertriebler entwickelt werden können und welche nicht. Wie gelangt man dahin? Die Antwort ist datengetriebenes Arbeiten. Denn warum kann man die oben gestellten Fragen eigentlich nicht ohne Weiteres beantworten?

Bevor wir zur Antwort kommen, noch eine zusätzliche Frage: Wissen Sie, ja, genau Sie, was Ihr Vertriebsteam tagsüber macht? Wissen Sie, wie Gesprächsführung mit dem Kunden aussieht? Haben Sie schon mal den Satz gehört, » der ist schon 20 Jahre da, der weiß, was er macht« ? Wie oft ist der Vertriebsmanager bei den täglichen Besuchen dabei? Einmal die Woche? Einmal im Monat? Wie soll er bei einem momentanen »analogen« Vertrieb seine typischerweise acht bis zwölf Vertriebsmitarbeiter begleiten und coachen? Vermutlich ist es schwierig, hier genaue Transparenz zu haben und den Überblick zu behalten. Ich würde sogar so weit gehen und behaupten, dass zu diesem Thema momentan keine Transparenz in Ihrem Unternehmen besteht.