Daniel Posternak - Ahora me toca a mí

“Imaginate que Leandro, un reporte tuyo, fuera un tornillo. Vos lo ajustás a la pared y lo apretás hasta que hace tope. Pero en lugar de detenerte en ese momento, continuás atornillando y haciendo presión. ¿Qué vas a lograr? ¡Limarle la cabeza al tornillo! Léase: al pobre Leandro. ¿Y qué sucederá si insistís? El resultado será aún peor.”

Aquí Marcelo hizo silencio y se quedó pensativo.

—Si no tenés la chance de crear un equipo de cero, tu desafío es obtener lo mejor de cada uno de tus reportes y hacer que trabajen en equipo. La pregunta a hacerte es siempre la misma: ¿qué vas a hacer vos con este tema que estás enfrentando? ¿Estás siendo consciente de cuál es tu estilo de gestión y del impacto que está teniendo?

Marcelo seguía en silencio, sinónimo de que me escuchaba con atención.

—Te propongo que hagamos un ejercicio. Hacé una lista de tus reportes directos y poné dos columnas a la derecha. En la primera columna, en una escala de 1 a 10, indicá qué tan conforme estás con el desempeño de cada uno, siendo 10 lo mejor y 1 lo peor. En la segunda columna, también en una escala de 1 a 10, poné cuál es tu nivel de confianza con cada reporte. Una vez que tengas completo el cuadro, fijate: ¿a quiénes les dedicás más tiempo? ¿A aquellos con los que te llevás muy bien y son más parecidos a vos? ¿o a aquellos que no tienen un estilo similar al tuyo? Finalmente: sacá tus propias conclusiones. Ahí verás si tu estilo es estar siempre con los que te gustan y te resulta un esfuerzo tener gente diferente de vos, o si no te molesta estar con aquella gente que es menos parecida a vos. Esta es una manera simple para darte cuenta de si querés tener un equipo con gente similar —“todos igualitos”— o diferentes.

Marcelo me agradeció y dijo que meditaría sobre las conclusiones, pero que claramente tenía que cambiar su actitud hacia sus reportes y aceptarlos como eran, o tendría que despedir a aquellos con quienes no comulgaba en su manera de trabajar.

Desde mi perspectiva, es mucho mejor trabajar con personas con estilos complementarios entre sí, como dije al inicio: lo que no es negociable son los valores. También te sugiero buscar que te complementen a vos. Es imposible que uno sea bueno en todo. Por ejemplo, si yo no fuese muy sólido en lo financiero, me convendría tener a alguien en mi equipo que sí lo sea.

Las personas y los equipos son únicos, y por ende requieren dedicarles tiempo. Parece que algunos managers no han tomado nota de esto, no les resulta fácil o no quieren invertir tiempo en ello. Tarde o temprano, sus equipos se lo harán saber y les demostrarán que, como en el ejemplo,

“no por limar cabezas vas a conseguir que se hagan mejor las cosas”.

Fernando es gerente sénior en una gran empresa de consumo masivo. Ingresó a la compañía hace once meses.

—Mañana será un día importante —le dice Fernando a su padre—, tengo reunión de evaluación con mi jefe y espero que me promueva.

Al día siguiente se pone una de sus camisas favoritas, no ve la hora de que sean las 14:30, momento de su reunión.

Fernando sale de la reunión a las 15.00 y se cruza con Carlos, quien le pregunta:

—Pero, che, ¿qué te pasa? ¡Qué cara tenés!

Y Fernando le responde:

—¿Quién entiende a mi jefe?

Dado que son amigos desde hace años, Carlos le ofrece ir a tomar un café esa tarde. A las 18.00 se encuentran.

—Bueno, Fernando, contame, ¿cuál es el problema que tenés con tu jefe?

—No sé, no lo entiendo —le responde abatido—. Hice de todo, me quedé fines de semana trabajando, mi equipo está contento, no tengo rotación de gente…

La lista de logros de Fernando continúa hasta que Carlos lo interrumpe:

—Pero, entonces, ¿qué es lo que no está bien?

Esta es una situación muy frecuente en las empresas. Y en todos los niveles, desde el gerente general hacia abajo, donde haya jefes y subordinados. Encontramos personas frustradas, desorientadas, que salen mal de una reunión de feedback sin saber lo que supuestamente han hecho mal. Y peor aún, sin saber qué es lo que deberían hacer diferente en el futuro, lo que significa que las chances de volver a fracasar son muy altas.

El feedback merece un capítulo en sí mismo, por eso lo veremos más adelante. Ahora sólo dejame anticiparte uno de los objetivos principales del proceso de feedback , tal vez el más importante. Se trata de cerrar la asimetría de percepciones que existe entre las partes. En este caso, la asimetría es claramente gigante. Fernando fue a la reunión con la convicción de que iba a ser promocionado, pero su jefe tenía la visión opuesta.

Hay un dicho dentro de la jerga de los head hunters o, en castellano, cazadores de talentos: “El 80% de las personas que dejan sus empleos, lo hace por culpa de su jefe”.

En el trabajo es clave saber y tener 100% en claro: ¿qué coños —como dicen los españoles— espera mi jefe de mí? Saber esto es más relevante que la propia descripción del puesto que te dan al ingresar en la compañía.

Periódicamente veo este problema en los encuentros de coaching . Frente a mi pregunta “¿sabés qué espera tu jefe de vos?”, escucho respuestas como: “Yo creía que…”, “En la hoja de objetivos indicaba…”, “El año pasado dijo…”.

Acordate de esta frase: no saber qué espera nuestro jefe de nosotros es la receta perfecta para el desencuentro y la frustración.

Ahora miremos la otra cara de la moneda. Cuando les pregunto: “¿Te aseguraste de que tus reportes sepan exactamente lo que esperás de ellos?”, ¿qué creés que responden los jefes, incluyendo a los CEO? Algunas respuestas son: “Es obvio, estaba en el formulario”, “Lo dije en la reunión de lanzamiento”, “Ya son grandes”, y la lista de explicaciones frustrantes continúa. Todos miran lo que hace el otro. O sea, todos esperan que las cosas ocurran como nos gustaría pero por arte de magia.

Cada uno de nosotros, como empleados, tiene la obligación de saber qué espera su jefe, qué debo hacer para cubrir sus expectativas. Y aquellos que a su vez tenemos personas a cargo, tenemos la enorme responsabilidad de asegurarnos de que todos y cada uno de nuestros reportes sepan exactamente qué esperamos de ellos. Tanto a nivel de objetivos medibles como a nivel de las actitudes y comportamientos. Si todos, jefes y subordinados, se aseguran de saber qué esperan los unos de los otros, se obtendrían mejores resultados, habría menos frustraciones y más gente feliz.

Supongo que conocés al personaje de historietas Mafalda, del maravilloso humorista gráfico Quino. Él ponía en boca de Mafalda magníficas frases que utilizaba para rematar las tiras, sello de su estilo, en las que esta niña cuestionadora hablaba mirando al lector. Hay una que es perfecta para esta ocasión: Mafalda se quejaba de la comida que le preparaba su mamá, y al sentarse a la mesa, decía “Otra vez sopa”. Mi deseo es que la reunión de evaluación sólo sea un trámite formal donde las partes pongan por escrito lo que ya vienen conversando, sin grandes sorpresas y donde nadie termine frustrado, diciéndose a sí mismo:

“¡Otra vez sopa!”.