Daniel Posternak - Ahora me toca a mí

Numerosas veces recibí el siguiente pedido: “Daniel, necesito que hagamos un team building para alinear a mi equipo” o “para que mis reportes dejen de pelearse”. Frente a esto, mi respuesta es siempre la misma: “Eso no te sirve, vas a tirar tu dinero”. ¡Ups…! Ahí se sorprenden: a nadie le gusta desperdiciar sus recursos económicos. Los encuentros de un día son muy divertidos pero funcionan como las dietas que se empiezan en Año Nuevo: duran hasta Reyes. Léase: nada.

Cuando recibo ese planteo, les pregunto:

¿Por qué querés hacer un team building?

¿Qué es lo que está pasando? ¿Cuál es el problema?

¿Qué es lo que no está funcionando?

¿En qué se puede advertir el impacto de este problema?

Si dividimos las respuestas en dos categorías, donde la primera son problemas entre las personas, y la segunda, problemas de negocios o técnicos, veremos que el 80% de las respuestas corresponde a la primera categoría. Aquí es posible aplicar la siguiente frase:

Personas que coordinan acciones sin estándares compartidos, y cada una se cree dueña de la verdad, es una magnífica receta para el fracaso.

Una vez que los líderes toman conciencia de los problemas que tienen, entienden que la solución no es cosa de un día. Los equipos son como las plantas: necesitan tiempo y cuidado para crecer, desarrollarse, florecer y dar frutos. Entonces, la respuesta al pedido es simple: “Hagamos un proceso. Invirtamos tiempo y dinero en serio para lograr que tus reportes funcionen como un equipo”.

Tomemos como ejemplo el proceso de crecimiento de la caña de bambú. Si hacés una búsqueda en Internet, podés encontrar algo como esto: “No hay que ser agricultor para saber que una buena cosecha requiere de buena semilla, buen abono y riego constante”. También es obvio que quien cultiva la tierra no se para, impaciente, frente a la semilla sembrada y le grita: “¡Vamos, crecé de una vez!”.

Sucede algo muy curioso con el bambú japonés que lo transforma en no apto para personas impacientes. Sembrás la semilla, la regás, la abonás y la cuidás. Durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad, no se advierte ningún cambio durante los primeros siete años, a tal punto que un cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas estériles. Sin embargo, durante el séptimo año, en un período de sólo seis semanas, la planta de bambú crece más de treinta metros. ¿Tardó sólo seis semanas en crecer? No. Le llevó siete años y seis semanas desarrollarse. Durante los primeros siete años de aparente inactividad, este bambú estaba generando un complejo sistema de raíces que le permitirían sostener el crecimiento exponencial que luego tendría.

En la vida cotidiana, muchas veces queremos encontrar soluciones rápidas, triunfos apresurados, sin entender que el éxito es simplemente el resultado del crecimiento interno, y que este requiere tiempo. Con los equipos sucede igual. Pero, por suerte, ese proceso no demora siete años.

Para reforzar lo que te contaba acerca de que el 80% de las respuestas son sobre temas de relaciones humanas, quiero listarte las expectativas expresadas por los miembros de un equipo regional al comienzo de una reunión de dos días de trabajo. Cuando facilito un off site (una reunión presencial fuera de la oficina), siempre les pregunto qué les gustaría que pase en los dos días para irse contentos. A continuación, algunas respuestas:

hablar con transparencia

salir más unidos

intercambiar ideas

incrementar la comunicación entre nosotros

alinearnos en la estrategia

aprender

construir equipo

fortalecernos

conocer a los nuevos miembros

disfrutar

participar con humildad

ser autocríticos

desarrollar la confianza

agregar valor

hacer una pausa

divertirnos

escucharnos

aportar y recibir

planear qué vamos hacer este año

fortalecer nuestra imagen como equipo hacia el resto de la empresa

Hay veinte comentarios. ¿Cuántos de ellos son sobre negocios o técnicos? Sólo dos: alinearnos en la estrategia y planear qué vamos hacer este año.

Somos seres humanos relacionándonos, y ningún negocio funcionará de manera sostenible en el tiempo sin ocuparnos del bienestar de las personas.

Son muy pocas las ocasiones en las que, como líderes, tenemos la suerte de armar un equipo desde cero, es decir, elegir a cada uno de los colaboradores. Cuando te toque liderar, lo primero que haría, si estuviera en tu lugar, sería invertir tiempo en conocer a cada uno de los integrantes, entender cuáles son sus valores, qué les importa y de qué manera se sentirían cómodos trabajando.

Diferenciemos las formas y los estilos de las personas, de los valores. Lo importante en un equipo es que haya alineamiento de valores. Con respecto a las formas, los equipos con integrantes muy parecidos en su modalidad de accionar son más fáciles de gestionar, pero más “pobres” en términos de su capacidad para responder a distintas situaciones. Por ejemplo, es posible que la mayoría actúe de manera similar frente a una situación determinada. En el lado opuesto, los equipos con gente muy diferente son más creativos, aportan más ideas, tienen menor aversión al riesgo, pero son más difíciles de gestionar. En estos, los debates son más frecuentes, profundos y, por ser más complejos, requerirán mayor tiempo de gestión de tu parte.

Por eso recalco que, más allá de lo homogéneo o heterogéneo, lo más importante es que haya valores compartidos. Eso sí no es negociable.

Muchos líderes no se detienen a pensar cuál es su propio estilo de liderazgo y operan de manera inconsciente. Dejame compartir un ejemplo al que llamo Cómo limar la cabeza a un tornillo. En una empresa multinacional de servicios, hicimos un programa de desarrollo del equipo de dirección que incluía encuentros de coaching para Marcelo, el gerente general, y para sus reportes directos. Este gerente general se quejaba reiteradamente de algunos miembros de su equipo.

—¿Qué es lo que te molesta? —le pregunté invitándolo a explayarse.

—Yo, por ejemplo, organizo el día, hago una reunión de trabajo de 9 a 11, otra de 11 a 13, almuerzo de 13 a 14, como corresponde. A la tarde hago otros bloques de reuniones y al final del día dedico una hora a organizar la jornada siguiente. Todas las semanas mantengo ciertas reuniones recurrentes con mi equipo. Es la forma seria y profesional de trabajar. Lo que me molesta es que algunos son desorganizados, nunca sabés a qué hora llegan o cuándo se van, comen a las cuatro de la tarde… Así no se puede gestionar.

—¿Cumplen sus objetivos?

Marcelo lo pensó y respondió:

—Sí… Pero son muy desprolijos.

Como yo los conocía, no sólo sabía que cumplían los objetivos, sino también que estaban muy cansados de que Marcelo les insistiese con tener que trabajar con los mismos horarios que él.

—Son difíciles de manejar. Indomables —agregó.

Al siguiente encuentro, cuando Marcelo volvió a quejarse, le dije:

—Marcelo, en vez de quejarte, ¿por qué no pensás qué podés hacer diferente con este tema? Yo veo dos opciones. La primera: o aceptás que son así y los dejás trabajar tranquilos, mientras cumplan con sus objetivos y obtengan los resultados… O bien, la segunda: los cambiás y buscás colaboradores que sean como vos y tengan tu mismo estilo —y antes de que tomara la palabra, agregué—: Porque lo que estás haciendo no te sirve ni a vos ni a ellos. ¡Les estás quemando la cabeza! Dejame que te explique por qué.