Edgar H. Schein - Prozessberatung für die Organisation der Zukunft

Ebenso gilt es, die helfende Beziehung von einer Reihe anderer Beziehungen zu unterscheiden, die sich zwischen Menschen entwickeln können – wie die zwischen Gebendem und Nehmendem, zwischen Lehrer und Schüler, Freunden, Ehegatten sowie zwischen Vorgesetztem und Untergebenem. In jedem dieser Fälle kann Hilfe ein Thema der Beziehung sein, allerdings ein Thema unter vielen. Aber bei vielen Interaktionen zwischen Menschen geht es auch um den Austausch von etwas anderem als Hilfe.

Man kann dieses Feld unter anderem erkunden, indem man den expliziten und impliziten psychologischen Vertrag zwischen den Helfern und denen, denen sie helfen, genannt »Klienten«, untersucht. Wovon geht die jeweilige Partei aus, was glaubt sie zu geben und zu bekommen? Welche psychologischen Bedingungen müssen für einen erfolgreichen Austausch erfüllt sein? Zum Beispiel sind gegenseitiges Vertrauen, gegenseitige Akzeptanz und gegenseitiger Respekt unabdingbar für eine erfolgreiche helfende Beziehung. Wenn dies so ist, wie lassen sich diese Bedingungen herstellen? Der erste Schritt dazu ist ein klares Verständnis der psychologischen Kräfte, die am Werk sind, wenn ein Mensch einen anderen um »Hilfe« bittet.

Das anfängliche Statusungleichgewicht in helfenden Beziehungen

In vielen Kulturen wird Selbstvertrauen betont und großer Wert darauf gelegt, seine Probleme selbst zu lösen. Hilfe zu suchen und sich damit für eine gewisse Zeit abhängig von jemand anderem zu machen, gilt damit de facto als Eingeständnis der eigenen Schwäche oder des eigenen Versagens. Dies trifft vor allem auf westliche, wettbewerbsorientierte, individualisierte Gesellschaften zu. Die beiden an einer helfenden Beziehung beteiligten Parteien befinden sich zu Beginn in einer schiefen oder unbalancierten Beziehung. Dabei ist der Helfer »oben« und der Hilfesuchende »unten«. Aus diesem »Unten« des Klienten ergeben sich, das kann man sich ausrechnen, ein oder mehrere bewusste oder unbewusste Reaktionsmöglichkeiten, von denen jede darauf zielt, die Beziehung wieder ins Lot zu bringen. 7

Mögliche Reaktionen und Gefühle des Klienten

1. Ablehnung und Abwehr (gegenseitige Abhängigkeit) manifestiert sich beim Klienten in der Nutzung jeder Gelegenheit, den Berater in ein schlechtes Licht zu rücken, seine Ratschläge herabzusetzen, die vorgebrachten Fakten anzuzweifeln und ihn herunterzuziehen, um sich selbst wieder gleichwertig fühlen zu können.

»Ihr Vorschlag kann nicht funktionieren, weil …«

»Daran habe ich auch schon gedacht und das geht nicht.«

»Sie verstehen das nicht wirklich. Die Situation ist viel komplexer.«

2. Erleichterung darüber, das Problem und die damit verbundene Frustration endlich jemanden anvertraut zu haben, der einem vielleicht dabei weiterhelfen kann.

»Ich bin so froh, mit jemandem darüber reden zu können.«

»Dass Sie mir vielleicht bei meinem Problem helfen können, ist wunderbar.«

»Ich bin froh, dass Sie verstehen, was ich durchgemacht habe.«

3. Abhängigkeit und Unterwerfung manifestieren sich in der vorrangigen Suche nach Bestätigung, Rat und Unterstützung.

»Was soll ich jetzt tun?«

»Ich habe Folgendes vor … Sind Sie nicht auch der Meinung, dass das die richtige Vorgehensweise ist?«

»Ich bin so froh, dass mir jetzt jemand anderer einen Rat gibt, was ich tun soll.«

4. Übertragung von Wahrnehmungen und Gefühlen auf den momentanen Berater, die auf früheren Erfahrungen mit Helfern basiert. Diese Übertragung erscheint zunächst als gleichrangig mit den oben beschriebenen Reaktionen, beruht jedoch auf tieferen, unbewussten Projektionen, von denen vorerst weder Berater noch Klient etwas ahnen. Zum Beispiel kann der Berater als ein freundlicher oder unfreundlicher Elternteil oder als geliebter oder gehasster Lehrer aus der Vergangenheit wahrgenommen werden.

Dieses Gefühl, »unten« zu sein, wirkt sich nicht nur auf das Selbstwertgefühl aus, es macht sich noch weitaus stärker in der Beziehung zu anderen in der Organisation bemerkbar. In vielen Unternehmen wird das Hinzuziehen eines Beraters mit dem Eingeständnis gleichgesetzt, man sei nicht in der Lage, seine Arbeit zu machen. Während meiner vierteljährlichen Besuche bei einem europäischen Unternehmen, in dem ich fünf Jahre lang als Berater tätig war, wurde ich gelegentlich in die Kantine für Führungskräfte zum Essen eingeladen. Dort traf ich einige Manager, mit denen ich an verschiedenen Projekten gearbeitet hatte, und musste feststellen, dass sie mir auswichen und es vermieden, mir in die Augen zu sehen, als würden sie mich nicht kennen. Mein Gastgeber erklärte mir, sie wollten nicht, dass ihre Kollegen erführen, dass sie mit mir gearbeitet hatten, um nicht an Ansehen zu verlieren. Das Gegenstück zu diesem Gefühl sind die peinlichen Blicke, die bisweilen zwischen den Patienten ausgetauscht werden, die das Behandlungszimmer eines Psychiaters verlassen und denen, die im Wartezimmer sitzen. Manche Psychiater sind deshalb dazu übergegangen, einen Seiteneingang einzurichten, um ihren Patienten ein solches Spießrutenlaufen zu ersparen.

Reaktionen und Gefühle der Helfer

Die Gefühle des Klienten, seine Abwehr, Erleichterung, seine Entspannung und Abhängigkeit werden den Berater mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit dazu verführen, den höheren Status und die Machtposition anzunehmen, die der Klient ihm anbietet. Wenn der Berater dann »oben« ist, kann das bei ihm eine Reihe von Gefühlen und Verhaltensweisen auslösen.

1. Diese Macht und Autorität dazu zu nutzen, voreilig Weisheiten von sich zu geben und den Klienten so noch kleiner zu machen.

»Ganz einfach, gehen Sie nur wie folgt vor…«

»Das ist kein wirkliches Problem. Ich will ihnen einmal erzählen, was ich in einer ähnlichen Situation gemacht habe, und das war damals wirklich übel.«

»Ich weiß genau, was Sie da tun können. In dieser Situation war ich schon sehr häufig.«

2. Sich einlassen auf die Abhängigkeit und Überreaktion darauf, was sich gewöhnlich darin äußert, den Klienten unangemessenerweise zu unterstützen und zu bestärken.

»Sie armer Kerl. Sie tun mir wirklich leid, das ist ja ganz schlimm für Sie.«

»Sie stecken aber in der Klemme. Machen Sie einfach, was Ihnen richtig erscheint.«

»Ich bin sicher, was Sie planen, wird klappen. Und wenn es nicht klappt, ist es nicht Ihre Schuld.«

3. Auf Abwehr mit noch größerem Druck antworten.

»Ich glaube nicht, dass Sie meinen Vorschlag verstanden haben. Ich will Ihnen erklären, wie ich mir das vorstelle.«

»Ich verstehe, dass Sie zögern, das auszuprobieren. Lassen Sie mich Ihnen nun erklären, warum bei diesem Vorschlag gar nichts schief gehen kann.«

»Sie hören mir nicht zu. Das wird funktionieren. Vertrauen Sie mir. Versuchen Sie es.«

4. Widerstand, sich auf die Beziehung einzulassen, da die Aufgabe der Machtposition, »oben« zu sein, vom Berater verlangt, sich beeinflussen zu lassen und seine Wahrnehmung der Situation zu ändern.

»Ich kann nicht sicher sagen, was hier helfen könnte. Aber Sie könnten Folgendes versuchen…«

»Sie könnten es hiermit probieren…, aber wenn das nicht funktioniert, müssen wir einen neuen Termin vereinbaren, da ich nur wenig Zeit habe.«

»Haben Sie das bereits mit … besprochen? Vielleicht könnte er ihnen helfen.«

5. Gegenübertragung des Helfers, der einige seiner Gefühle und Wahrnehmungen auf den Klienten überträgt, die frühere Berater-Klienten-Beziehungen wiederherstellen. Es kann sein, dass der Klient den Helfer an jemanden aus der Vergangenheit erinnert und er auf diesen Klienten deshalb unbewusst genauso reagiert, wie er auf den Klienten damals reagierte.