Dennis Bock - Internal Investigations

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Die Qualitätssicherungführt durch das Aufdecken von Schwachstellen und der daraus resultierenden Verbesserung der Abläufe zu einer Kosten- und Durchlaufoptimierung. Die angewandten Qualitätssicherungsmaßnahmen spiegeln sich in den verbesserten Projektabläufen wider. Diese Vorteile wirken sich positiv auf die Ergebnisqualität des Gesamtprojekts aus.

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Qualitätssicherung wird in den Projekten als Gesamtheit der Tätigkeiten wie Qualitätsplanung, Qualitätssteuerung und Qualitätsprüfung verstanden. In der Qualitätssicherung sind somit alle Maßnahmen enthalten, die bezugnehmend auf die Ergebnisse der Qualitätsprüfung zur Vermeidung von Qualitätsfehlern ergriffen werden. Die Eliminierung von Abweichungen zwischen dem Ausführungsergebnis und den Qualitätsanforderungen kann als Hauptzielsetzung der Qualitätssicherung angesehen werden. Unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Gesichtspunkte können für die Qualitätssicherung folgende Ziele formuliert werden: Es sollen keine Qualitätsfehler gemacht werden, die Qualitätskosten sollen minimal sein und die Qualitätskontrolle soll lückenlos ohne Zeitverzögerung zu einer Regelung führen.

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Ein Plan erfüllt vor allem dann seinen Zweck, wenn dessen Einhaltung überprüft werden kann. Dem Projektmanagement kommt die Aufgabe zu, den aktuellen Projektstand stets aufmerksam mitzuverfolgen und in der Lage zu sein, diesen mit dem ursprünglich Plan vergleichen zu können.

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Die Kontrollfunktionenumfassen typischerweise die Aufgabenerfüllung, die Terminsituation, den Kostenanfall sowie den Ressourcenverbrauch. Der besondere Vorteil einer effizient ausgestalteten Projektüberwachung ist vor allem bei der Kontrollfunktion ersichtlich, da durch eine vernetzte Betrachtung der einzelnen Teilprojektpläne schnell erkannt werden kann, wie sich Projektänderungen auf Termine, Kosten und Ressourcen auswirken.

[1]

Zu weiteren möglichen Auftraggebern einer Internal Investigation siehe Rn. 10.

1. Teil Ermittlungen im Unternehmen› 4. Kapitel Projektorganisation, Projektplanung, Projektsteuerung und Reporting› IV. Reporting

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Unter dem Begriff Reportingwird in diesem Handbuch die projektbezogene Berichterstattungverstanden. Bei enger Auslegung betrifft dies nur das Berichtswesen, d.h. den Informationsaustausch mittels standardisierter und nichtstandardisierter, regelmäßig und unregelmäßig übermittelter Datensammlungen ( Berichte). Die Weitergabe projektrelevanter Inhalte und Ergebnisse in Berichten stellt im Projekt jedoch nicht die einzige Form der Kommunikationdar. „Kommunikation kann in verschiedener Form (mündlich, schriftlich, in Text- oder Grafikform, statisch oder dynamisch, formell oder informell, freiwillig oder angefordert) und über unterschiedliche Medien (Papier oder elektronische Medien) stattfinden“ und jeweils dem „wirksamen Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten“ dienen.[1] Ein planmäßiges Handeln erfordert, dass diese projektbezogene Kommunikation bewusst gestaltet wird und Art, Umfang sowie Zeitpunkt des Austauschs projektrelevanter Daten nicht dem Zufall überlassen werden.[2] Doch nicht nur die Informationsweitergabe ist in diesem Sinne zu planen, sondern gleichsam die Informationsentstehung. Zu der projektbezogenen Berichterstattung gehört daher auch das Informationsmanagement. Dieses „umfasst das Gestalten, Sammeln, Auswählen, Aufbewahren und Abfragen von Projektdaten (in formatierter, unformatierter, grafischer, elektronischer Form oder auf Papier)“[3] und damit auch Fragen der Projekt-Dokumentationund des Datenaustausches. Zusammenfassend lässt sich deshalb festhalten, dass die projektbezogene Berichterstattung das gesamte System der Projektinformation und -kommunikationbetrifft. Die Planung dieses Systems ist notwendigerweise Teil des Planungsprozesses der administrativen und operativen Aufgaben, d.h. der Ablaufplanung.

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Zieleines solchen Informations- und Kommunikationssystems (IuK-System) ist es, allen projektbeteiligten Personen zum jeweils erforderlichen Zeitpunkt zweckdienliche Informationen zur Verfügung zu stellen und sie dadurch in einer bestmöglichen Zielerreichung zu unterstützen. Gelingt es nicht, den am Projekt Beteiligten die zur Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben benötigten Informationen rechtzeitigzur Verfügung zu stellen, können Fehlleistungen, Zeitverzögerungen, Qualitätsmängel und Fehlallokationen von Ressourcen auftreten und damit verbunden letztlich eine Erhöhung der Projektkosten.

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Um dieses Ziel im Rahmen einer Internal Investigation zu erreichen, müssen nicht zwingend alle o.a. Komponenten eines solchen Systems in gleichwertiger Weise Berücksichtigung finden. So ist bspw. bei einem sehr kleinen Untersuchungsteam, welches zudem in einem gemeinsamen Raum arbeitet, die Organisation des Datenaustauschs weniger bedeutsam und von geringerer Komplexität, als im Falle einer äußerst umfangreichen Internal Investigation mit verschiedenen Teilteams unter Beteiligung Unternehmensexterner, die räumlich unabhängig voneinander agieren und dennoch zeitgleich Zugriff auf dieselben Basisdaten benötigen. Unabhängig von Ziel und Umfang einer Internal Investigation sollte ein IuK-System jedoch einigen grundlegenden Leitlinienfolgen, die nachfolgend skizziert werden, bevor anschließend die Berichterstattung gegenüber wesentlichen Projektbeteiligten/-gruppen detailliert erörtert wird.

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Unterschieden wird zwischen einer nach innen und einer nach außen gerichteten Kommunikation. Die nach innen gerichtete Kommunikationdient der Weitergabe von Informationen an die einzelnen Teammitglieder sowie dem Informationsaustausch unter den Teammitgliedern ( interne Information i.e.S.; siehe in Abgrenzung dazu Rn. 15). Sie umfasst u.a. die einzelnen Arbeitsaufträge an die Teammitglieder, die von dem Projektleiter in Erfüllung der von Auftraggeber/Lenkungsausschuss vorgegebenen Untersuchungsziele verteilt werden. Gleichsam erfasst sind der Rücklauf von Arbeitsergebnissen sowie die Rückmeldungen der Teammitglieder zu dem Fertigstellungsgrad begonnener Arbeiten, aufgetretenen Problemen etc. Auch die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern zu inhaltlichen Fragestellungen im Zusammenhang mit den zur Bearbeitung übergebenen Arbeitspaketen oder zur Koordination der Sachbearbeitung innerhalb des Teams gehört dazu. Die nach außen gerichtete Kommunikationumfasst den Informationsaustausch zwischen Projektleiter und den Projektbeteiligten außerhalb des Teams, wie z.B. Auftraggeber/Lenkungsausschuss, Arbeitskreisen und Fachausschüssen ( externe Information). Auch sie erfolgt sowohl mündlich, u.a. in Form von Projektstandpräsentationen und Lenkungsausschusssitzungen, als auch schriftlich, bspw. in Form von Statusberichten.

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Aus dieser Unterscheidung darf jedoch nicht abgeleitet werden, dass es sich um zwei voneinander unabhängige Kommunikationsstränge handelt. Vielmehr besteht die Herausforderung darin, ein integriertes IuK-Systemaufzubauen, welches sowohl die interne als auch die externe Information unterstützt. Ein solches System besteht aus verschiedenen Modulen, die zwar in sich abgeschlossen, über Schnittstellen jedoch miteinander verknüpft sind. Je besser diese Verknüpfung gelingt, desto geringer ist der zur Aufrechterhaltung der Kommunikation erforderliche Arbeitsaufwand. Bereits einmal erhobene/bereitgestellte Daten brauchen dann lediglich in Bezug auf einen weiteren Informationsanlass/-zweck miteinander kombiniert, verdichtet und ausgewertet werden. Hierzu ist bei Erstellung des Informations-/Kommunikationskonzeptes eine sorgfältige Analyse des Informationsbedarfs bzw. der Informationsnachfrage[4] erforderlich, um sicherstellen zu können, dass jedenfalls alle planmäßig benötigten Daten im Rahmen des Standardprozesses bereitgestellt werden ( Informationsangebot).