Dennis Bock - Internal Investigations

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Ziel des Compliance Reviews ist es, interne Kontrollschwächen zu identifizieren und konkrete Maßnahmen vorzuschlagen, wie ein eventuell bestehendes Compliance Management System korrigiert bzw. verbessert werden muss, damit das Risiko neu auftretender Compliance-Verstöße bestmöglich kontrollierbar bleibt und der Vorwurf der Systemschwäche nicht mehr, auch nicht in Zukunft, erhoben werden kann.

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Ziel der Aufgabenplanung ist ein detaillierter Projektplan, der verschiedene Detailpläne enthält (z.B. Risikoplanung, Aufwandsplanung, Termin- und Meilensteinplanung, Kosten- und Ressourcenplanung). Der erste Schritt bei der Projektplanung ist die Erfassung der erforderlichen Aufgaben. Dabei sollten alle das Projekt beinhaltenden Aufgaben systematisch erfasst werden und in plan- und kontrollierbare Arbeitspakete untergliedert werden. Für komplexe Projekte ist ein Projektstrukturplan (siehe Rn. 79) zu entwerfen. Dabei sollten folgende Punkte beachtet werden:

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Der erste Schritt in der Ablauf- und Terminplanung besteht darin, alle Aufgaben vom Projektstart bis zum Projektende sachlogisch zu ordnen – einen Ablaufplan auf Ebene der im Projektstrukturplan definierten Arbeitspakete zu erstellen. Im Rahmen der Ablaufplanung sind auch die Beziehungen zwischen den Vorgängen bzw. Arbeitspaketen tabellarisch oder grafisch darzustellen.

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Der nächste Schritt ist dann, die einzelnen Vorgänge um die erwartete Dauer der einzelnen Vorgänge, allfällige Pufferzeiten sowie die vorgegebenen Fixtermine im Projektablauf zu erweitern. Nun kann bereits eine erste Terminrechnung (auf gesetzliche Feiertage, Betriebsurlaub, Krankenstand und dgl. nicht vergessen) erfolgen. Die Ergebnisse können wieder tabellarisch (als Terminliste) oder grafisch dargestellt werden.

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Der nächste Schritt in der Projektplanung ist die Ressourcenplanung. Hierbei werden ausgehend vom Projektstrukturplan der Einsatz der am Projekt beteiligten Personen wie auch die Verwendung sonstiger Einsatzmittel (Sachmittel, Material, etc.) geplant. Ziel ist eine Planung und Darstellung der Ressourceneinsätze während des gesamten Projektablaufes. Die Vorgehensweise sieht zuerst eine Bedarfserhebung auf Basis des Terminplanes, dann eine Ermittlung des Einsatzmittelbedarfsprofils, eine Verfügbarkeitsanalyse und schließlich eine Optimierung des Ressourceneinsatzes vor.

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Ein weiterer sehr wichtiger Planungsschritt ist die Kosten- und Finanzmittelplanung. In diesem Planungsschritt werden Projekte in das Finanz- und Rechnungswesen eingebettet. Durch die Kosten- und Finanzmittelplanung wird die Datenbasis generiert, um Budgets festzulegen, um die Wirtschaftlichkeit regelmäßig zu überprüfen, um Projektleistungen intern oder extern abzurechnen und um einem Ausufern der Kosten rechtzeitig entgegensteuern zu können. In der frühen Phase des Projektes geht es um eine grobe Bewertung der voraussichtlichen Projektkosten, während später detaillierter geplant werden muss. Hierzu ist ein vollständiger Projektstrukturplan für eine aussagekräftige Kostenplanung und Budgetierung Voraussetzung, wobei bei jedem Arbeitspaket der erwartete Verbrauch bzw. Aufwand mit entsprechenden Kostensätzen multipliziert wird und durch Aufsummierung die geplanten Projektkosten ermittelt werden.

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Insbesondere bei der Personalplanungbraucht es viel Übersicht, um die Einzel- und Gesamtziele im Projektmanagement bestmöglich erfüllen zu können. Schließlich sind die Teammitglieder mit ihren unterschiedlichen Qualifikationen zu verschiedenen Aktivitäten optimal einzuteilen. Dieses wird nicht einfacher, wenn mehrere Projekte zeitgleich zu steuern sind. Die Planung des wirtschaftlichen Einsatzes von Personal ist in Einklang zu bringen mit der projektbedingten Nachfrage nach menschlicher Arbeitskraft.

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Die an der Projektarbeit beteiligten Mitarbeiter müssen in den Projekten und den Phasen so eingeplant werden, dass es eine in der Gesamtheit zulässige Konstellation gibt. Ist dieses nicht möglich, so liegt ein Engpassvor, der rechtzeitig erkannt werden muss, um Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Gibt es mehrere zulässige Konstellationen, so ist die bestmögliche zu ermitteln, z.B. mit der Zielvorgabe der Kostenminimierung.

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Bei der Terminüberwachungmüssen sich Aufwand und Nutzen die Waage halten. Wenn demnach bei einem Projekt die exakte Einhaltung der Termine nicht im Vordergrund steht, sollten leicht messbare Meilensteine zur Überwachung verwendet werden. Bei Projekten mit fix vorgegebenen, evtl. pönalisierten Terminen oder bei der Entwicklung neuer Produkte, bei denen es um die Marktführerschaft geht, ist eine detaillierte Verfolgung der Termintreue anzuraten. Unabhängig davon, wie die Terminplanung durchgeführt wurde (z.B. Liste, Balken-, Netzplan), muss sie auch während des Projektes stets aktuell gehalten werden; sie ist ansonsten für das Projektcontrolling wertlos.

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Kommt es zu Terminänderungswünschender Arbeitspaket-Verantwortlichen, ist in Besprechungen nach Wegen zu suchen, den gefährdeten Termin z.B. durch Einsatz zusätzlichen Personals, kurzfristiges Ausweiten der Arbeitszeiten oder durch Veränderungen des Leistungsumfanges doch noch einhalten zu können.

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Bei einem Plan/Ist-Vergleichder Termine kommt es darauf an, durch Gegenüberstellung von Plandaten mit voraussichtlichen Ist-Daten drohende Abweichungen von fix vorgegebenen Terminen in der Zukunft (z.B. Meilensteine, Projektendtermin) bereits im Vorhinein zu erkennen und frühzeitig entgegensteuern zu können.

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Die Meilenstein-Trendanalyseist ein wichtiges Instrument zur Früherkennung von Terminabweichungen. Sie besteht aus einem Dreiecksraster, auf dessen Horizontalen die Berichtszeitpunkte und auf der Vertikalen mit der gleichen Zeiteinteilung die Meilensteintermine aufgetragen werden. Zu Projektbeginn werden alle Meilensteintermine mit eigenem Symbol auf der vertikalen Achse eingetragen. Während des Projektfortschrittes wird in regelmäßigen Abständen (z.B. jede Woche) eine aktualisierte Terminrechnung durchgeführt und die für die Meilensteine berechneten Termine in die entsprechende Spalte der Matrix eingetragen. Werden dann die Meilensteintermine verbunden, sieht man die Trendentwicklung für alle Meilensteine:

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Da der Einhaltung des Projektbudgets von der Geschäftsführung häufig hohe Priorität beigemessen wird, sind eine laufende Kostenerfassung sowie eine Kostenkontrolle notwendig. Grundsätzlich werden die geplanten Kosten den tatsächlich angefallenen Kosten auf Basis der Arbeitspakete gegenübergestellt. Ursachen für Kostenabweichungenkönnen externe Einflüsse (Preissteigerungen, Änderung der Bezugsquellen, etc.), eine zu optimistische Planung, eine ungenaue Kostenplanung, falsche Basiswerte als Kosteninformation oder zusätzliche Anforderungen durch den Auftraggeber sein. Es ist wichtig, die Ursachen für Abweichungen und mögliche Kostensenkungspotentiale zu identifizieren, um einer Budgetüberschreitung zu entgehen. Zur genauen Verfolgung der Kosten ist es notwendig, bei Abschluss jedes Arbeitspaketes einen Soll-Ist-Vergleichdurchzuführen. Eine etwas verfeinerte Methode ist der stichtagsbezogene Kostenvergleich. Hierbei werden je Arbeitspaket die Sollkosten (Plankosten multipliziert mit dem prozentmäßigen Leistungsfortschritt) mit den Ist-Kosten verglichen. Differenzen sind zu analysieren und Steuerungsmaßnahmen einzuleiten. Der Nachteil ist, dass nur vergangenheitsbezogene Kosten in die Rechnung einfließen.