Dennis Bock - Internal Investigations

28

„Der Abgeordnete Horst Eylmann, Vorsitzender des 1. Untersuchungsausschusses im 12. Deutschen Bundestag, ist sichtlich irritiert, als der Zeuge Alexander Schalck Golodkowski den Parlamentariern zuruft: ‚Sie bestimmen die Fragen, und ich bestimme die Antworten‘. Mit dieser selbstverständlichen Feststellung zieht der Zeuge Schalck nicht zum ersten Mal die Lacher — die Zuhörer im großen Sitzungssaal der CDU/CSU-Fraktion — auf seine Seite. Die nämlich haben die Ironie der Schalckschen Bemerkung sofort erkannt. Die Mehrzahl der Abgeordneten ist schlecht vorbereitet.“[3]

29

Diese Episode kennzeichnet den Schlüssel für erfolgreiche Befragungen. Bei unternehmensinternen Untersuchungen stehen die Interviews meist am Ende der Ermittlungsmaßnahmen. Zuerst sind sorgfältig alle anderen zur Verfügung stehenden Informationsquellen auszuwerten. Dies umfasst eine gründliche Dokumentenauswertung und eine Kenntnis der wesentlichen Begleitumstände der in Rede stehenden Vorgänge. Diese Vorarbeit ermöglicht es meist überhaupt erst, das Interview effizient durchführen zu können. Der Interviewer legt für sich vorher fest, auf welche Fragen er eine Antwort am Ende bekommen möchte. Die Erstellung eines Fragenkatalogs ist nahezu unentbehrlich. Er ist themenbezogen und vorwurfsfrei zu gestalten, bleibt aber kein Dogma. Der Fragesteller muss offen sein für alle Wendungen, die ein Interview mit sich bringt. Das wird umso besser gelingen, je detaillierter er vorbereitet ist. Der Vernehmer muss die Dokumentenlage beherrschen und abrufbar halten. Teil der Befragung kann es sein, den Mitarbeiter mit Dokumenten zu konfrontieren, die sich aus der vorhergehenden Auswertung von Unternehmensunterlagen ergeben. All dies will vorbereitet sein. Alle wichtigen Daten müssen greifbar und in das Fragekonzept integriert sein. Aussagepsychologen würden die Vorbereitung wahrscheinlich in folgende drei Abschnitte unterteilen: (1) Aktenanalyse, (2) Hypothesenbildung, (3) Entwicklung eines einzelfallspezifischen Untersuchungsdesigns.[4]

30

Soweit zutreffend eine besondere Herausforderung in der Überführung des Verdächtigenim Interview gesehen wird,[5] kann nur vor Übermut gewarnt und zur Zurückhaltung geraten werden. Es wird in den seltensten Fällen gelingen, allein durch geschickte Befragung einen Lügner zu überführen oder zu einem Geständnis zu treiben. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der akribischen Vorbereitung. Erst die Detailkenntnis ermöglicht es dem Interviewer, Schwachstellen eines Antwortkonstrukts zu erkennen und zu widerlegen. Insofern bedarf es auch keiner Differenzierung danach, ob das Interview „lediglich“ der weiteren Sachverhaltsaufklärung dient oder ob der (vermeintlich) Verdächtige vernommen wird. Zwar wird die Vorbereitung erste Hypothesen des Untersuchungsführers gebären, aber jedes Interview wird ergebnisoffen und wertneutral geführt; ursprüngliche Hypothesen müssen überprüft und hinterfragt werden. Sie dienen in erster Linie dazu, das Interview zu strukturieren.

31

Ein aggressiver Vernehmungsstil verbietet sich, weil er die Erinnerungsleistung der Auskunftsperson schmälern kann. Bei vermeintlich falsch aussagenden Mitarbeitern gilt nichts anderes. Auch lügende Menschen müssen Details und Aussagematerial liefern, um falsifiziert werden zu können.[6] Die Aussagebereitschaft wird durch einen freundlichen Grundton verbessert und verschließt nicht den dann möglicherweise auch effektvolleren Übergang zu plötzlicher Schärfe.[7]

32

Die Vorbereitung des Interviews dient also zum einen dazu einzugrenzen, welche Informationen relevantsind. Das schont nicht nur die Ressourcen aller Beteiligter, sondern steigert auch die Qualität der Befragung. Dazu werden die vorhandenen Daten gesichtet und thematisch gegliedert. Alle Unterlagen, die für das Interview benötigt werden, werden im Vorfeld gesammelt und geordnet, damit sie bei Bedarf griffbereit zur Verfügung stehen. Die für das Interview genutzten Unterlagen sind für den Untersuchungsführer getrennt von den Interviewergebnissen zu dokumentieren, damit die unterschiedlichen Erkenntnisquellen in der späteren Bewertung unterschieden werden können.

33

Dazu wird ein erster Fragenkatalog entworfen. An ihm wird man sich nicht zwanghaft festhalten. Er dient aber der weiteren Strukturierung und schützt davor, dass einzelne Details im Eifer vergessen werden. Zum anderen erlangt der Interviewer erst durch die Sichtung eine vergleichbare Wissensbasiswie der Informationsträger. Ein zu großes Wissensgefälle kann zu suboptimalen Ergebnissen führen. In dieser Vorgehensweise spiegelt sich das eingangs dargestellte Auditierungsschema wieder,[8] in dem auf das self assessment (1) ein document review (2) dem interview (3) vorausgeht. Im Einzelfall müssen einzelne informatorische Interviews zu Beginn einer Untersuchung durchgeführt werden, wenn sonst eine Orientierung nicht möglich erscheint. Dies wird aber die Ausnahme sein.

34

Schließlich muss entschieden werden, inwieweit der Mitarbeiter im Vorfeld über die Befragung in Kenntnis gesetzt wird. Wie bei all den Themen rund um das Interview gibt es keine allgemeingültigen Regeln. Es gibt aber Erfahrungswerte. Richtet man sich nach ihnen, wird man meist nichts falsch machen. Selbstverständlich muss im begründeten Einzelfall davon abgewichen werden. Rechtliche Vorgaben gibt es nur, soweit die Befragung gleichzeitig als Anhörung im Vorfeld einer Verdachtskündigung dient.[9] Dann ist der Mitarbeiter zwingend vorher über das Thema der Befragung zu informieren, damit die Anhörung wirksam ist. Aber auch sonst empfiehlt sich eine Ankündigung. Das ist ein Gebot der Fairness und erhöht damit die innere Bereitschaft zur Mitwirkung und verbessert dadurch das Ergebnis der Befragung. Liegt von vornherein keine Mitwirkungsbereitschaft vor, ändert die Ankündigung daran wenig. Nur wenn es geboten erscheint, den Betroffenen zu überraschen, sollte jede Vorbereitungszeit entfallen. Eine Täuschung über den Zweck des Gesprächs ist in allen Fällen inakzeptabel.

35

Manchmal empfiehlt es sich, die einschlägigen Dokumente oder den erarbeiteten Fragekatalog dem Mitarbeiter vorbereitend an die Hand zu geben. Der Regelfall wird das nicht sein.

36

Insgesamt ist es unentbehrlich mit dem Abschluss der Vorbereitung und vor Beginn des Interviews eine möglichst valide Einschätzung der Interessenlagedes Informationsträgers vorzunehmen. Viele Abwägungsfragen über die konkrete praktische Vorgehensweise werden von dieser Teilanalyse abhängen.

37

Bevor die Befragung beginnt, stellt sich die Frage, über welche Rechte der Mitarbeiter zu belehren ist. Da keine rechtlich zwingenden Vorgaben bestehen[10] und insbesondere die Strafprozessordnung keine Anwendung findet,[11] bleibt vieles Geschmacksfrage. Rechtlich folgen die Kompetenzen des Fragestellers dem Rechtskreis des Auftraggebers.[12] Allerdings sollte eine Untersuchung nicht nach Geschmack geführt werden, sondern nach vorher aufgestellten konkreten Grundsätzen. Einer davon ist Effizienz. Prinzipiell sollte in einer Investigation nichts Überflüssiges getan werden. Und so könnte man der Idee verfallen, die Befragung ganz ohne Belehrungen zu beginnen. Dabei sollte man zweierlei bedenken. Erstens: Eine Belehrung über Rechte kann das Vertrauen des Informationsträgers in den Fragesteller stärken und damit zu einem besseren Ergebnis beitragen. Zweitens: Eine gute Untersuchung folgt neben der Effizienz auch den Grundsätzen der Legalität, Objektivität und Neutralität.[13] Dies kann Belehrungen im Einzelfall erfordern. Die folgenden Inhalte einer möglichen Belehrung bedürfen näherer Betrachtung:

38

Soweit vertreten wird, der verdächtige Arbeitnehmer habe zur Befragung zu erscheinen, dürfe aber schweigen, soweit er sich selbst belasten müsste,[14] besteht keine korrespondierende Belehrungspflicht.