Christa Weßel - Geschäftsprozesse und Organisationales Lernen

Es gibt zahlreiche Modelle und Ansätze in der Organisationsentwicklung. Ein - wie ich es hier nennen möchte - Modellkonglomerat ist "The Fifth Discipline" von Peter Senge [Se2006]. Senge stellte aus den Vorarbeiten zahlreicher Philosophen, Wissenschaftler und Berater fünf "Disziplinen" zusammen, die für eine lernende und damit sich kontinuierlich verändernde und verbessernde Organisation und ihre Mitglieder erforderlich sind. Disziplin versteht Senge als eine Gesamtheit von Theorien und Methoden, mittels derer Menschen kontinuierlich lernen, Fähigkeiten erwerben und sich weiter entwickeln:

Persönliche Entwicklung (Personal Mastery)

Mentale Modelle (Mental Models)

Bildung gemeinsamer Visionen und Zukunftsbilder (Building Shared Vision)

Lernen im Team (Team Learning)

Systemisches Denken (System Thinking)

Voraussetzung für den erfolgreichen Weg der Lernenden Organisation und gleichzeitig die fünfte dieser Disziplinen ist nach Senge das systemische Denken (System Thinking): es gilt, Menschen (Individuen und Gruppen), Organisationen und transorganisationale Gebilde als Ganzes zu betrachten, vernetzt zu denken und Abhängigkeiten zu begreifen. Vorgehensweisen und Instrumente des systemischen Denkens ermöglichen es, Zusammenhänge, Beziehungen, Muster – das "große Bild" – zu erkennen und daraus Änderungen ableiten und angehen zu können. Erst mit dieser "Fünften Disziplin" können die vier anderen in der Organisationsentwicklung etablierten Disziplinen ihre jeweilige und gemeinsame Wirkung entfalten.

In der Disziplin Persönliche Entwicklung (Personal Mastery) entwickelt der Mensch seine Ziele, reflektiert sie, fokussiert und setzt sich mit der Wirklichkeit auseinander. Anders ausgedrückt: du lernst, das deine Wahrheit nicht die Wahrheit ist. Dies ist die Grundlage zur Bereitschaft zum lebenslangen Lernen.

Mentale Modelle (Mental Models) sind tief verwurzelte Annahmen, Generalisierungen, Bilder und Vorstellungen des Menschen. Die Arbeit mit ihnen beinhaltet die Explikation und die Überprüfung vor allem auch im Dialog mit anderen. Anders ausgedrückt: du lernst, deine eigenen Modelle zu erkennen, und die anderer – auch die deiner Organisation.

Die Bildung gemeinsamer Visionen und Zukunftsbilder (Building Shared Vision) im Dialog bildet die entscheidende Voraussetzung für den langfristigen Erfolg einer Organisation, einer Gruppe, eines Teams. Anders ausgedrückt: du lernst, mit anderen gemeinsame Bilder und Zukunftsvisionen zu entwickeln. (Deutsch eher: Zukunftsbilder; Ziele; Vorhaben; das, wofür wir stehen).

Lernen im Team (Team Learning) führt dazu, dass sich sowohl die Gruppe als auch das Individuum weiter entwickeln. Somit eröffnet sich die Möglichkeit, dass das "Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile" (Aristoteles). Zentrale Technik ist auch hier der Dialog. Außerdem sollten die Menschen in der Lage sein, Interaktionsmuster zu erkennen und zu reflektieren.

In Anknüpfung an den einleitenden Satz "man kann sich nicht nicht entwickeln" möchte ich hier ergänzen: in meinen Augen kann "man nicht nicht lernen". Lernen ist der zentrale Ansatz für die Entwicklung eines Individuums und eines Systems. Dazu folgt eine Zusammenstellung von Lern- und Organisationstheorien, die teilweise auch Senge in seinem Buch behandelt [Se2006]. Ausführlichere Quellen zitiere ich.

Kersten Reich hat mit seinem Methodenpool einen umfassenden Fundus an didaktischen Methoden zusammen getragen [Re2007]. Dieser Pool steht online zur Verfügung und wird kontinuierlich gepflegt [Re2007]. Als Einstieg und Überblick empfehle ich den Zugang über den Link http://www.methodenpool.uni-koeln.de/frameset_uebersicht.htm.

Das Kapitel Methodenlandschaft bietet einen sehr schönen Einstieg über Metaphern in der Welt des Lernens und damit Anregungen zur eigenen weiteren Recherche: http://www.methodenpool.uni-koeln.de/download/methodenlandschaft.pdf.

John Dewey [1859-1952, Pädagoge, Philosoph, Soziologe]

Dewey hat das Modell der "ersten” und "zweiten Erfahrung” geprägt und damit die Bedeutung des praktischen Lernen und des Erfahrungslernens begründet:

Primary experience: Spüren

Secondary experience: Reflexion (Innehalten, Nachdenken, Schlussfolgerungen, Dialog)

Dies war wiederum die Grundlage für die Entwicklung von Fall- und Projekt-basiertem Lernen an Schulen und Universitäten in Nordamerika (Harward, McMaster) und später auch in Europa (Maastricht, Aalborg, Berlin, ...). Von den zahlreichen Veröffentlichungen Deweys empfehle ich [De1910] und [De1916]. Auf Dewey's Arbeiten bauen Schön, Argyris und Senge auf.

Donald A. Schön [1930–1997, Philosoph, Soziologe, Consultant]

Lernende Systeme: Schön sagt, es gibt keine stabilen Systeme. Firmen [als Systeme] sind in der Lage sich zu transformieren, statt plötzlich von außen [bspw. durch den "Markt"] geändert zu werden. Dazu müssen Systeme Prozesse des Informationsflusses und sequentieller Transformationen (Veränderungen) entwickeln. Schön hat hierzu "Learning systems' models around the diffusion of innovation” im Kontrast zu "alten” Systemen entwickelt [Sc1973]. Lernen im System, des Systems passiert durch die Individuen, vor allem von der Peripherie her. Es ist aber nicht davon abhängig, dass alle Individuen lernen. Ein System lernt – immer.

Reflective Practice, Reflective Practioner: Schön [Sc1983] unterscheidet zwischen a) Reflection-in-action : Nachdenken, während ich etwas tue; b) Reflection-on-action : Nachdenken, nachdem ich etwas getan habe. Wichtig für diese Reflektionen sind: Erfahrung, Intuition, Metaphern, Bilder. Den Reflective Practioner zeichnet aus, dass er das Ungewöhnliche (Neue) von Vertrautem unterscheiden kann.

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