Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

• добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;

• не закончив одно дело, напрашиваться на какое-либо другое (потом будет оправдание невыполнения первоначального задания);

• заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах;

• заявлять, что «не помогают»;

• доказывать, что поручаемое задание не входит в обязанности;

• высказывать обиду («в такой обстановке невозможно работать»);

• обвинить начальника в том, что его нельзя понять;

• обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);

• признавать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.

Алгоритм делегирования приведен в табл. 2.12.

Таблица 2.12.Алгоритм делегирования

• Делегирование становится необходимым, когда управленец сам не может контролировать выполнение всех заданий.

• Даже с учетом контроля работы сотрудника, руководитель должен тратить в 10 раз меньше времени на задание, чем при отсутствии делегирования.

• Сотрудник может уклоняться от делегирования.

• Существует алгоритм, помогающий делегировать задания.

Общаются двое друзей.

– Меня директор выгнал с работы!

– За что?

– Я позвонил и сказал, что заболел.

– А он?

– Попросил включить Skype!

Умение контролировать выполнение задания не менее важно, чем умение правильно его сформулировать. Люди так устроены, что без контроля их внимание начинает рассеиваться. Во всех армиях мирный период считался более опасным, чем война, т. к. нагрузка на солдат уменьшалась и их дисциплина падала. Именно поэтому в армии особое внимание уделяется поддержанию жесткой дисциплины, чтобы не допустить превращения вымуштрованной роты в растрепанный сброд.

Что наблюдается во многих современных корпорациях? Сотрудники ходят из кабинета в кабинет, болтают, читают новости, обсуждают футбольные матчи. Они могут игнорировать задания или же выполнять их только после многократного напоминания. Практически любой человек, работающий в корпорации, расслабится при отсутствии контроля со стороны начальства. Проблема не в исполнителях, а в начальнике. Если хотя бы один раз выполнение задачи не было проконтролировано, то в последующем задача будет носить для сотрудника рекомендательный характер. Постсоветский человек, привыкший проверять всех «на слабину», часто поддается искушению попробовать не выполнить задачу в следующий раз – «авось забудут или не спросят».

Контроль нельзя делегировать. Контроль – это функция руководителя.

Систему нужно выстроить так, чтобы сотрудник сам сообщал вам о выполнении задания. В случае невыполнения – наказывать. Очень важно эти и другие рекомендации непременно доводить до практической реализации.

В наше время существует очень много информации и литературы, что создает у людей эффект ложного знания. У человека появляется ощущение, что он уже знает тот или иной способ. Практика свидетельствует, что все эффективные действия у разных людей одинаковы и их набор ограничен. Поэтому в разных книгах вы будете сталкиваться с одними и теми же советами. Но в книгах всегда описывается чужой практический опыт. Пока вы сами не примените эти советы на практике, то не сможете сказать, что вы их действительно знаете.

Знать и уметь– это разные уровни, разные понятия. Необходимо преодолевать естественную лень, которая мешает следовать рекомендациям. Например, мы читаем книгу. В конце главы нужно ответить на вопросы на основе прочитанного. Многие ли станут выполнять это задание? Большинство людей в лучшем случае попытаются вспомнить, что там было, но не будут отвечать письменно. Хотя, вся суть как раз в таких «деталях» и «мелочах». Знание без практики пусто и бессмысленно, оно дает ложную и опасную уверенность. Чем больше человек читает книг без применения советов из них на практике, тем большим «теоретиком-всезнайкой» он становится.