Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

Сотрудник говорит: «Это не то, что нам сейчас нужно». Он может это озвучивать или не озвучивать. Подчиненный искренне думает, что те задачи, которые вы перед ним ставите – это задачи, которые сейчас либо не приоритетны, либо их нет, либо они не совсем нужны. По сути, он спорит с вами как с руководителем.

• Привлечение внимания.

Начинается уточнение, сбор информации. Сотрудник прибегает посоветоваться: «Правильно ли я делаю, туда ли мы идем?» Получив задачу, он начинает вас отвлекать, переключать, мотаться туда-сюда, подключать кого-то еще, с кем-то советоваться помимо вас, переговариваться и так далее.

• Беспомощность.

Когда человек говорит: «Мы не сможем, мы не знаем, у нас не получится, я не знаю, как это делать», то фактически отказывается выполнять свою задачу.

Для каждого вида сопротивления есть свои подходы и пути решения. Если мы столкнулись с «борьбой за власть», то нужно просто озвучить цели. Вызвать сотрудника и сказать примерно следующее: «Смотри, что происходит: я руководитель, ты раз за разом не выполняешь задачу, давай вместе с тобой посмотрим, что, как, зачем и почему».

Если речь идет о привлечении внимания, то одним из решений является обучение, инструктаж или наставничество – ненужные действия следует пресекать. При беспомощности сотрудника, необходимо пошаговое выполнение с постепенным отпусканием. Готовых рецептов нет – руководитель всегда действует, исходя из конкретных условий: каков сотрудник, какая задача, что за средства имеются в распоряжении.

Кадровики, изучающие резюме соискателей, презирают писателей-фантастов – у тех слишком бедное воображение.

Из записей Гали Новиковой:

Наблюдаю совещание одной из участниц проекта.

Ошибки:

1. Все сотрудники время от времени смотрят на экраны компьютеров, не выходя из-за столов, – совещание идет фоном в их делах.

2. Не озвучена цель и продолжительность совещания.

3. При разборе нерезультативных сотрудников, на вопрос: «Аня, почему у тебя нет результата за прошлый месяц?» руководитель получает размытые формулировки типа: «Человеческий фактор – они постоянно переносят встречи…»; «Не могу сказать, почему у меня не получается их дожать»; «Не получается – я звоню, но не удается назначить встречу».

Руководитель пропускает явное нежелание сотрудника брать ответственность на себя, и говорит следующее: «Ребята, давайте поможем Ане с идеями, как выполнять план за месяц!» Аня слушает, молчит и улыбается. Это идеи не Ани, и она их реализовывать не собирается – нужно спрашивать идеи у нее самой.

Рассмотрим пример борьбы с сопротивлением сотрудников, взятый из практики.

Проблема – сотрудники отказываются от выполнения новых задач и идей.

Пример – сопротивление против оптимизации персонала и нововведений в компании: новых отчетных документов, регламентов; планерок по пятницам и балинтовских встреч.

Причины сопротивления:

• привычка (так работали всегда);

• нежелание выходить из зоны комфорта;

• незнание конечной цели;

• боязнь слишком революционного подхода;

• отсутствие общего видения у руководителя и подчиненных;

• отсутствие информации и инструкций при выполнении задания;

• боязнь сделать ошибку;

• нежелание дополнительной работы (нагрузки);

• отсутствие мотивации;

• некорректно поставленная задача.

Что делать?

• Пошаговая разбивка, совмещенная с инструкцией по выполнению.

• Постоянные изменения – профилактика застоя.

• Последовательность и твердость руководителя.

• На собраниях и планерках – разъяснительная работа для компании, отдела, руководителя, работника.

• Урегулирование мотивации.

• Поиск понятных для работника слов – диалог. При сопротивлении сказать твердое «да».

• Создание инициативной группы, ее развитие и поддержка.

• Визуальный менеджмент – использование плакатов, изображений, лозунгов, графиков – то, что активно применялось на предприятиях в Советском Союзе, и что мы сейчас копируем в иностранных технологиях при построении качественных бизнес-систем.

• Умение руководителя воспитать такого подчиненного, который может взять на себя ответственность по выполнению задач и нести ее до конца.

• Анализ выполнения работ. Например, купить для этого дополнительное техническое оснащение – программы.