Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Несмотря на эти недостатки, технологии все больше будут использоваться для работы с сотрудниками. По мере того как технологии будут становиться более удобными для пользователя, доступными и надежными, они начнут помогать сотрудникам выстраивать свою карьеру, а руководителям – использовать информацию о сотрудниках для создания ценности для компании.

Принцип аутсорсинга заключается в том, что необязательно обладать знанием, чтобы им пользоваться. Две-три фирмы создают общую службу или просто покупают услуги у фирм-продавцов данной специализации.

Фирмы-продавцы помогают сократить как расходы на приобретение самого знания, так и сам объем работы. Стремление сократить расходы заставляет их быть в курсе новейших исследований, разработок и технологий в области HR, что позволяет предложить способ выполнения транзакционной работы в соответствии с последними идеями. Что касается экономии на объеме работ, то фирмы-продавцы предлагают пакеты HR-услуг, пытаясь отучить клиентов от традиционного подхода к аутсорсингу из нескольких источников: один – для найма, другой – для обучения, третий – для выплаты зарплат и так далее, при этом у всех источников будут разные подходы к работе.

Развиваясь, HR-аутсорсинг будет стремиться к интегрированным решениям, уходя от изолированных процедур. Например, при найме рабочей силы системы HR выявляют навыки, необходимые для данной работы, а затем используют их как критерий поиска и отбора кандидатов. При применении интегрированного подхода идентифицированные навыки будут использоваться уже не только при поиске кандидата, но и при обучении, выплате вознаграждений, распределении должностей.

Интегрированный подход требует от фирмы-продавца знания всего спектра HR-работы, а не только в какой-то конкретной области. British Petroleum, International Paper, Prudential, Bank of America и другие компании впервые использовали аутсорсинг для выполнения транзакционной функции HR. И хотя еще рано говорить об определенных результатах, поскольку аутсорсинг в таких масштабах – это еще относительно новое явление, эти фирмы уже убедились в нескольких преимуществах аутсорсинга.

Сокращение затрат. Экономия составляет около 15–25 % – это немало, особенно для крупных компаний. Административные издержки у них в среднем составляют 1600 долларов США в год на каждого сотрудника. А при сокращении их на 20 % (то есть на 320 долларов на каждого человека) компании с численностью 10000 сотрудников могут сэкономить 3200000 долларов США в год.

Стандартизация. Аутсорсинг требует стандартизации всех HR-транзакций. Многие крупные фирмы развивались путем слияния и поглощения, и вливающиеся в них фирмы привносили свои HR-системы. В этом случае аутсорсинг поможет достичь единообразия гораздо быстрее самой фирмы, которой понадобилось бы на это несколько лет.

Повышение качества услуг и скорости выполнения. Обычно фирмы-продавцы используют технические средства, что позволяет им предоставлять доступ к информации и консультации по вопросам HR круглосуточно и без выходных. Сотрудники видят, как аутсорсинг повышает качество услуг.

HR-концентрация. Аутсорсинг позволяет HR-сотрудникам сконцентрироваться на стратегической работе. В главе 11 мы рассказываем о том, как подготовить к этому HR-сотрудников, однако сам факт привлечения третьей стороны для выполнения административной работы позволяет надеяться, что HR-сотрудники начнут мыслить и действовать стратегически.

Ценность аутсорсинга бесспорна, однако и здесь есть свои риски и «подводные камни».

Неправильный выбор фирмы-продавца. Как и в любом новом бизнесе, не всякий, кто предлагает услуги, в состоянии качественно выполнить работу, справиться с объемом работы и обеспечить преемственность. Однако, благодаря развивающейся конкуренции, на рынке останутся лишь те, кто соответствует этим критериям.

Неправильно составленные контракты. Контракт между продавцом услуг и покупателем может быть составлен в пользу одной из сторон, что затруднит разрешение споров сторон. Важно оговорить в контракте существующий и желаемый уровень услуг на взаимовыгодных условиях; предусмотреть процедуру разрешения споров, приемлемую для обеих сторон, а также стимулирование качественной работы продавца и взаимодействия со стороны фирмы-покупателя услуг.

Недостаточное управление процессом перехода. Иногда период передачи HR-службы во внешнее управление вызывает недовольство сотрудников, линейных менеджеров и HR-специалистов. Несмотря на неизбежность некоторых неудобств, в этой ситуации компании могут разработать альтернативные схемы; включить заинтересованные стороны в процесс; использовать самокорректирующиеся системы для обеспечения безболезненного перехода к аутсорсингу.