Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Например, Royal Dutch/Shell использует центры, которые действуют в двух измерениях: определяют стратегическое направление для каждой специальности и разрабатывают концептуальную структуру и процедуры для ее воплощения. Эксперты-разработчики рассматривают и модифицируют новейшие тенденции в конкретной области, например, систему вознаграждений или обучение руководства. Зная новейшие практики, они создают стратегии и ставят задачи, применимые именно к Shell. Эксперты в области разработки и исполнения консультируются с интегрированными HR-отделами, договариваются о внедрении программ в подразделениях, а затем руководят работой групп внедрения, которые применяют экспертные знания HR в работе подразделения. Такое распределение обязанностей позволяет центрам Shell работать оперативно и с наименьшими затратами. Поскольку Shell работает по всему миру, HR-центры компании расположены в различных регионах, что снижает затраты времени и позволяет работать с учетом местной специфики.

В качестве внутренних консультантов по разработке и процедурам сотрудники HR-центров экспертного знания создают меню – описание того, что может быть сделано. Интегрированные HR-сотрудники должны выбирать из этого меню, что приводит к использованию HR-процедур в масштабах всей компании. Эксперты по процедурам консультируются с интегрированными HR-сотрудниками, что помогает им выбрать оптимальный для конкретного подразделения вариант.

Например, сотрудник интегрированной HR-службы считает необходимым организовать обучение для руководителей нижнего звена. У центра экспертного знания уже есть меню готовых решений, например семинары в самой фирме, выездные семинары, видеопрограммы, компьютерные программы для индивидуального обучения и прочее. (Если такого меню не существует, эксперт по разработке создаст такое меню, основываясь на своих знаниях данной сферы деятельности и компании).

Эксперт по процедурам предлагает это меню интегрированному сотруднику и помогает ему выбрать наиболее подходящие варианты для данного подразделения. Он же советует ему, как лучше внедрить выбранные программы. Интегрированный сотрудник отвечает за выбор программы и ее внедрение в целях улучшения работы руководителей низшего звена. Если эксперт по процедурам считает выбор в меню недостаточным, эксперты-разработчики создают новые решения, которые затем включаются в меню для использования в организации в целом.

Объем меню зависит от степени диверсификации бизнеса. В фирмах с родственной диверсификацией меню будет меньше, чтобы различные подразделения использовали схожие процедуры. В фирмах с неродственной диверсификацией меню будет разнообразнее, допуская необходимую гибкость.

Центры экспертного знания управляют обучением в рамках всей организации. Они начинают обучение тогда, когда эксперты-разработчики создают новые предложения для меню; затем эксперты по процессам распространяют обучение, передавая опыт во все подразделения. Например, они передают опыт обучения руководителей низшего звена во все подразделения, которым уже не нужно создавать заново свои собственные программы. Эксперты по процессам могут сами передавать программы обучения или связать напрямую запрашивающее подразделение с тем, которое уже выполнило данную программу.

Центры экспертного знания – это относительно новое явление в организациях. С их работой связаны следующие риски.

«Под одну гребенку». Экспертные центры имеют тенденцию предлагать уже известные им программы, не адаптируя их применительно к требованиям конкретного подразделения. Необходимо постоянно следить за развитием меню, а также за тем, чтобы они предлагали более широкий выбор.

В отрыве от реальности. Если эксперты центра дистанцируются от текущих проблем организации, создаваемые ими меню предлагают академически безупречные, но неприемлемые решения. Эксперты-разработчики должны увязывать свои идеи с текущими проблемами. Они должны обращать теорию и лучшие практики в эффективную работу.

« Решения-консервы». Значительно легче подыскать проблему к уже имеющемуся решению, чем решение к имеющейся проблеме. Как и независимые консультанты, эксперты центра часто разрабатывают одно решение, которое затем предлагают различным подразделениям.

«Чужое изобретение». Интегрированные сотрудники HR-служб, больше озабоченные собственным имиджем, чем результатом работы, часто не хотят следовать рекомендациям экспертов центров. Если эксперты центра или интегрированные сотрудники начинают спорить, кто из них главнее, это негативно сказывается на работе.