Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Непререкаемый авторитет. Часто эксперты центров полагают, что подразделения с большим желанием обращаются к их услугам. Центрам следует оценивать свою работу, опираясь на мнение интегрированных HR-сотрудников, и учитывать его в своей работе.

Повышенный спрос. Поскольку центры обслуживают множество подразделений, они не всегда могут справиться с объемом работы. «Забытым» подразделениям приходится самостоятельно решать свои проблемы.

Несмотря на эти риски, которые вполне можно преодолеть, центры будут и дальше развиваться, разрабатывая собственные подходы к обеспечению человеческих ресурсов.

Линейные менеджеры, использующие HR для выполнения своих задач, не делегируют всю работу HR. В конечном итоге решение остается за ними, и они принимают решение в отношении HR на основании имеющейся информации. Они опираются на мнения и советы HR-сотрудников, но не перекладывают на них ответственность. Именно они должны обеспечить наличие нужных людей с нужными навыками в нужное время в нужном месте. Они рассматривают людей и организацию как ресурс, которому необходимы инвестиции для дальнейшего развития. Они определяют линию поведения сотрудников. Они нуждаются в точных оценках организации, именно они отслеживают вопросы организации и человеческих ресурсов. В своей компании они оказываются на виду. В решении важнейших вопросов и работе над HR-программами они опираются на HR-сотрудников, ожидая от них информации для принятия решений, необходимых для результативной работы подразделения.

Основной риск для HR в работе линейных менеджеров – соблазн делегировать всю работу HR линейным менеджерам. Однако это неправильный подход. Линейные менеджеры принимают решения, но в их обязанности не входит сбор информации и обоснование принятого решения. Роль линейных менеджеров – быть видимыми, проводниками новых начинаний, но они не должны тратить свое рабочее время на создание этих начинаний.

HR-руководители, проникаясь идеей ценностного предложения, начинают понимать, что для создания ценности их организации должны быть перестроены. Несмотря на существование отличия, организации обычно в течение трех-пяти лет проходят следующие этапы.

1. Определение стратегии бизнеса и организации.

2. Координация структур HR-службы и организации.

3. Дифференциация транзакционной и трансформационной функций.

4. Создание проектной группы.

5. Повышение производительности транзакционной работы.

6. Отслеживание прогресса.

Прежде чем решать, что делать, надо определить, чего вы хотите добиться. Сначала совместно с руководителями определите стратегию своего бизнеса (см. инструмент оценки 6.2). Вы работаете в монобизнесе, диверсифицированной компании или холдинге? Ответ не всегда очевиден. Shell воспринимается как нефтяная компания, однако глава HR-службы Джон Хофмейстер подчеркивает, что корпорация состоит из нескольких взаимосвязанных бизнесов: разведка и добыча нефти и газа, нефтепродукты (топливо и масла), энергетика, химикаты (нефтехимия и водородные соединения) и торговля (около 14 млн баррелей сырой нефти в день).

Ценность появляется тогда, когда HR-структура координируется со структурой компании. Монобизнесу соответствует функциональная HR-служба; холдингу – специализированная HR-служба, а диверсифицированным компаниям – коллективная HR-служба. Определение общей стратегии реорганизации HR-службы покажет вам, какие элементы необходимо использовать. Например, в Shell Джон Хофмейстер и его сотрудники пришли к выводу, что их диверсифицированная компания требует новой модели HR – коллективной службы, которая будет поддерживать общую HR-стратегию, и интегрированных HR-специалистов на уровне подразделений.

Наша двусоставная типология деятельности HR-служб помогает понять, как работать с различными HR-практиками. Задача транзакционной работы – повышение производительности путем стандартизации, автоматизации и консолидации, тогда как трансформационная работа требует гибкости для удовлетворения требований всех стейкхолдеров.

Создайте проектную группу, в которую входят ключевые стейкхолдеры – линейные менеджеры, HR-сотрудники из корпоративных служб и подразделений, специалисты, и при необходимости внешние консультанты. Поставьте перед группой задачу: создать модель трансформационной HR-службы. Когда это будет сделано, группа должна разработать подробный план трансформационной HR-службы, распределить роли и обязанности в новой организации, внедрить проект и оценить успешность работы.