Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Для того чтобы воспользоваться этим инструментом, необходимо проделать следующее.

1. Объясните участникам используемую шкалу и разберите конкретный пример.

2. Разбейте участников на группы и каждой группе дайте для работы одну организационную возможность.

3. Обсудите в группах, что сейчас делает компания в каждой из перечисленных в примере 7.8 практик и придите к соглашению относительно значений каждой из них, проставив соответствующие баллы во второй и третьей колонках.

4. На пленарной сессии представьте результаты работы каждой из групп и выберите те практики, на которых следует сфокусироваться. Если в группах было выбрано больше HR-практик, чем вам позволяют ваши ресурсы, проведите анализ соответствия подобно тому, как вы это делали ранее для организационных возможностей. Приоритет следует отдать тем практикам, у которых разрыв с желаемым состоянием наиболее велик.

5. Вновь разбейте участников на группы в соответствии с выбранными HR-практиками. Обсудите, какие действия следует предпринять, чтобы создать искомую организационную возможность.

6. Представьте результаты работы в группах на пленарном заседании и подготовьте таблицу необходимых изменений по каждой HR-практике, как это показано в примере 7.9.

Пример 7.9. Список необходимых улучшений в выбранных HR-практиках

Компания Motorola выбрала 5 HR-практик, над которыми следовало поработать, чтобы обеспечить создание желаемой корпоративной культуры. Это:

развитие лидерства;

организация рабочих процессов и организационная структура компании;

управление результатами работы (критерии оценки и вознаграждение);

продвижение по службе;

сверка соответствия внешним реалиям рынка.

В настоящее время в компании идет интенсивная работа по созданию и внедрению этих практик.

На этой стадии План действий достаточно прост. В дальнейшем он будет детализироваться по мере того, как участники сессии приступят к его осуществлению. Однако за последние два или три часа работы сессии вы должны создать тот скелет, который в дальнейшем будет обрастать «мясом».

Вот основные вопросы, на которые вы должны ответить.

Что мы будем делать?

Кто возьмет на себя руководство?

Кого еще следует вовлечь?

Когда должны быть готовы промежуточные отчеты?

Кто дает окончательное «добро»?

Участники в полном составе могут перейти от определения критичных

HR-практик к обсуждению того, как они будут их развивать. Ответ на

этот вопрос – в следующих практических шагах.

1. Придите к единодушному решению работать над выбранными HR-практиками.

2. Определите, кто будет управлять поцессом превращения общей задачи в конкретные практики и политики. Это может быть кто-то из HR-команды или из линейных менеджеров.

3. Подумайте, кого еще нужно подключить к процессу разработки детального плана. Вам нужны люди с определенными техническими знаниями, разбирающиеся в бизнес-аспектах работы компании, готовые с энтузиазмом заняться этой работой и обладающие достаточным авторитетом, чтобы провести достигнутые решения в жизнь.

4. Определите график подготовки промежуточных отчетов. Оптимальное время для первого отчета – 3 недели. Его достаточно, чтобы участники успели обдумать задание и провести необходимые встречи, и в то же время они все еще будут сфокусированы на результатах сессии и полны рабочего энтузиазма.

5. Определите дату финального отчета. Окончательные результаты по составлению детализированного плана действий должны быть представлены руководству компании и команде HR в течение трех месяцев.

6. Определите того, кто дает процессу зеленый (или красный) свет. Обычно решения, принятые на подобных стратегических сессиях, настолько важны, что окончательно утвердить их должен кто-то из высших руководителей компании.

Пример 7.10. План действий

Удобная форма для представления окончательного решения приведена в примере 7.10.

После стратегической сессии HR в компании Motorola ее результаты были представлены высшему руководству компании. После длительного обсуждения и внесения небольших корректив решения были одобрены руководством, и рабочие группы приступили к их реализации.