Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Организационные уровни. В настоящее время компании повсеместно сокращают число уровней и расширяют сферы подчинения. Такие организации могут оперативнее реагировать на требования рынка. Они больше сосредоточены на клиентах, а менеджмент в них играет новую роль. К примеру, когда компания Dana Corporation ликвидировала две трети своих управленческих уровней, оставшиеся уровни вместо раздачи команд занялись определением общих целей, решением проблем, предоставлением информации, а также обучением, коучингом и мотивацией сотрудников.

Административный персонал. Чем более образован, обучен и информирован персонал, тем меньше он нуждается в жестких правилах и постоянном контроле. Процессная деятельность все больше автоматизируется или выносится за пределы фирмы – на аутсорсинг. В результате соотношение административного и производственного персонала постоянно меняется в пользу последнего.

Центр принятия решений. Главный вопрос для организации рабочих процессов – кто и на каком уровне принимает решения. Сегодня в быстро реагирующих и инновационных компаниях уровень принятия решений опускается все ниже, вплоть до линейного сотрудника, который лучше знает потребности клиента, больше информирован о продуктах и услугах и может правильнее оценить конкурентную ситуацию. В результате принимаются более качественные решения, а сотрудники начинают ощущать собственную ценность для компании, потому они не стремятся ее покинуть и более преданы выполнению задач, вытекающих из принятых ими решений. Когда компания Air Products and Chemicals сократила свой административный персонал на 30 %, линейные сотрудники и супервизоры взяли на себя ответственность за улучшение процессов, отказ от малоценных видов деятельности и достижение поставленных целей.

Компании трансформируют сырье и идеи в продукты и услуги посредством схем межчеловеческого взаимодействия, сфокусированного управления и уровней специализированности.

Схемы межчеловеческого взаимодействия. В основе рабочего процесса лежит схема (кто что делает, когда делает и с кем делает), которая определяет то, что в конечном итоге производится. В зависимости от искомого результата могут применяться различные схемы.

Индивидуальная работа. Для выполнения определенных работ взаимодействие не требуется или почти не требуется. Сотрудников, занимающихся индивидуальной работой, ненужно объединять в команду. Примером индивидуальной работы может служить любая сдельная работа.

Последовательное производство. Конвейерное производство, предусматривающее выполнение одной определенной операции одним сотрудником, существенно ускоряет производственный процесс и повышает производительность труда. Конвейерный подход объединяет навыки и умения конкретного человека с возможностями техники и строго определенными процедурами.

Интерактивные команды. В современных компаниях на смену конвейерному подходу с его жесткой регламентацией процесса приходят новые технологии и командная работа с менее жесткими правилами. Скорость производственного процесса еще более возрастает, повышается производительность труда и сокращаются издержки.

Последовательность команд. Этот подход сочетает в себе командный принцип организации рабочего процесса и конвейерный подход. Команда производит некий полуфабрикат и передает его следующей команде. Этот подход обеспечивает сочетание экономической эффективности последовательного производства с интегрированностью и мотивированностью общей командной работы.

Виртуальные команды. Выполнение некоторых работ требует использования навыков сотрудников, работающих в различных подразделениях, а иногда и в разных территориальных бизнес-единицах. Благодаря современным средствам связи компания может создавать специальные временные команды для решения таких задач, работа которых зачастую проходит без личного контакта ее членов.

Основные опции в этой сфере – выбор между жестким вертикальным управлением по функциям и горизонтальными процессами, руководствующимися потребностями клиентов.

Вертикальная организация. В вертикальных организациях функциональные департаменты диктуют критерии эффективности. Но зачастую функциональные отделы начинают работать практически автономно, сами для себя, совершенно забывая о потребностях клиентов. Информационные потоки в такой организации преимущественно направлены сверху вниз и снизу вверх. В результате в образующиеся пустоты между различными отделами, не связанными между собой горизонтальной коммуникацией, зачастую «проваливаются» продукты и клиенты. Решения принимаются на самом верху иерархической системы, а не на тех уровнях, на которых сотрудники наиболее информированы о клиентах и их потребностях.