Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Организационная структура должна стать стратегией компании. Все решения, связанные с организационной структурой, должны приниматься исходя из потребностей реализации стратегии. Для того чтобы правильно решить, «кто» делает работу, следует рассмотреть организационную структуру в четырех ипостасях: общекорпоративный набор (портфель) бизнесов, дифференциация, интеграция и конфигурация.

Принципиальное решение, которое должна принимать любая компания, касается тех видов деловой активности, в которых она участвует, и тех взаимоотношений, в которых будут находиться ее отдельные бизнес-единицы. Приняв эти основополагающие решения, организация может затем перейти к более частным вопросам, касающимся конкретного производства, клиентов, конкурентов, технологий, продуктов и культуры. Эти шесть векторов задают направление для одного из четырех типов структуры бизнес-портфеля: единичный или монобизнес, родственная диверсификация, неродственная диверсификация и холдинг (см. инструмент оценки 6.2). Не имея четкого представления о способе организации бизнеса, невозможно им заниматься. Если в этом инструменте оценки вы дадите ответы «1» или «2» на шесть вопросов о стратегии, значит ваша компания должна иметь только один вид бизнеса или использовать родственную диверсификацию. Если вы дадите ответ «4» на все шесть вопросов о стратегии, значит ваша компания должна быть организована как холдинг, а ответ «3» предполагает родственную или неродственную диверсификацию.

Инструмент оценки 6.2. Стратегические решения и структурная ответная реакция

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 4 – самая высокая)

Главное – соотнести стратегические опции с отвечающими им организационными структурами, чтобы избежать ситуации, при которой компания нацелена на диверсификацию бизнеса, а ее структура – на интеграцию, или наоборот. HR-руководитель должен обсуждать подобные вопросы с руководством и стараться устранять существующие несоответствия. Приведем основные характеристики каждой из возможных опций.

Зачастую компании производят и продают только один-единственный продукт или одну услугу либо несколько родственных, которые производятся одной бизнес-единицей в одном месте. К примеру, компания Marketing Displays International производит вывески, лайтбоксы и табло для аэропортов, автозаправочных станций и розничных магазинов, а также вывески с меню для ресторанов быстрого обслуживания. В компании работают 160 человек, офис и завод находятся в одном здании. Подразделения компании – бухгалтерия, HR-служба, юридический, технический и производственный отделы – хорошо связаны между собой совместными рабочими заседаниями, системой горизонтальной коммуникации, процессом стратегического планирования и физической близостью расположения. Однако структура монобизнеса характерна не только для небольших компаний. Компания Herman Miller, производящая мебель, насчитывает более 6000 сотрудников по всему миру, которых объединяет сильный центральный офис и централизованные функциональные подразделения.

Компания может состоять из нескольких родственных бизнесов, производящих однотипные товары и услуги для одних и тех же целевых клиентов. Их объединяют единая корпоративная культура и единая конкурентная ниша. При этом в такой компании должен быть эффективный механизм, позволяющий максимально использовать преимущества таких родственных связей. К примеру, в компанию Wal-Mart входят такие бизнес-единицы, как Wal-Mart Stores и Sam’s Club, поскольку у них значительно больше сходства, чем различий. Руководители каждой бизнес-единицы работают в тесном контакте друг с другом, эффективно решая вопросы оптимизации логистики, приобретения недвижимости, потребительских тенденций, потребностей в рабочей силе, борьбы с конкурентами, ценообразования и управления товарными запасами.

При неродственной диверсификации различия между отдельными бизнес-единицами (в продукте, услугах, клиентах, конкурентах и потребностях) оказываются сильнее их сходства. Общекорпоративному успеху в этом случае могут способствовать взаимное обучение, кооперация в управлении, общие ценности и единый бренд. Однако таким компаниям не следует совершать ошибку, подходя к разным бизнесам с одинаковыми мерками. Компания Cardinal Health, к примеру, основную часть доходов получает от оптовой торговли фармацевтическими препаратами. Кроме того, она производит и продает хирургические инструменты и предоставляет фармацевтические услуги и технологии, а также услуги по автоматизации лечебных центров и информационные услуги. Несмотря на наличие некоторых общих характеристик, разница в товарах и услугах, потребностях клиентов и конкурентном окружении оказывается гораздо существеннее. А своим успехом компания Cardinal Health обязана тому, что она позволяет отдельным бизнесам развиваться в основном независимо друг от друга, сохраняя лишь некоторую координацию и синергию.