Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Холдинговая компания управляет несколькими разными бизнесами. Обычно в такой компании есть централизованные службы – бухгалтерия, финансовый и юридический отделы, которые обеспечивают контроль над различными бизнес-единицами, однако основные подразделения поддержки находятся в самих бизнес-единицах. Одна из крупнейших частных индийских компаний Tata Group включает такие бизнесы, как энергетика, металлопрокат, химическое производство, телекоммуникации, розничная торговля, производство товаров массового спроса и информационные технологии. Фактически эти бизнесы всегда функционировали автономно, подчиняясь лишь жестким корпоративным нормам этики и права, однако в последнее время руководство компании стремится к оптимизации аналогичных процессов и развитию синергии.

Компании могут строить свою организационную структуру с учетом производимых ими продуктов и услуг, рынка, на котором они работают, используемых технологий, функциональной или географической принадлежности либо формализованной структуры – так называемой матрицы. Большинство компаний использует какую-то комбинацию принципов организации. Например, компания, для которой главное – чуткое реагирование на потребности локальных рынков, будет, скорее всего, организована по географическому принципу, однако ее подразделения сформируются по функциональному, технологическому или производственному принципу, или будут ориентированы на выпускаемый продукт.

Структура, ориентированная на продукт. Такой принцип организации наиболее эффективен тогда, когда требуется оперативный выпуск нового продукта или услуги либо жизненный цикл производимого товара невелик. Великолепным примером такой компании может служить Intel.

Структура, ориентированная на рынок. Растущая покупательная способность клиентов и расширение сферы услуг могут подтолкнуть компанию к организации своей деятельности, ориентированной на рынок. Такая организация характерна для компаний, предоставляющих профессиональные услуги.

Технологическая структура. Такая организация необходима компании для того, чтобы иметь возможность развивать новые технологии. При этом технические инновации выводятся из ядра бизнеса, чтобы их не затерли более развитые направления. Примерами таких компаний могут служить The Apple Computer Strategic Investment Group, The Lucent Technologies New Ventures Group и Philips External Corporate Venturing.

Функциональная структура. Организация компании по функциональному признаку (финансы, производство или маркетинг) характерна для небольших фирм, но она эффективна и в крупных компаниях, в которых рабочие задания по большей части просты и предсказуемы, продукты или услуги стандартизированы, в которых работает экономика больших чисел, а критичной для успеха компании является функциональная экспертиза. Так организовано большинство компаний, оказывающих коммунальные услуги.

Матричная структура. В матричных структурах используется комбинация различных критериев. Они полезны там, где происходит обработка больших объемов информации. Однако они требуют налаженного сотрудничества и умения вести переговоры для принятия окончательного решения, что, в свою очередь, нередко приводит к утрате ясности, замедлению принятия решений, а подчас и к внутренним конфликтам. Избыточность таких систем ведет к неоправданным издержкам. В конце 1980-х годов английская компания Imperial Chemical Industries (ICI) имела матричную структуру, построенную по пяти параметрам. Издержки росли быстро, при этом компания утрачивала конкурентоспособность, так как решения принимались слишком медленно, а места инновациям не было. Компания была на грани банкротства, когда новый менеджмент сумел исправить положение, ответив на вопрос: «Кто здесь принимает решение?»

Аутсорсинг. Аутсорсинг предусматривает передачу второстепенной для компании работы специализированным сторонним фирмам, которым она выгодна. Аутсорсинг может быть как внешним (при передаче работ внешней фирме), так и внутренним (при передаче работ специально созданному в компании подразделению). Вопрос о том, какому поставщику отдать второстепенную работу – внешнему или внутреннему, обычно вызывает жаркие споры. Так, компания BP предпочла внешний аутсорсинг, а ее конкурент Shell – внутренний. Главное – сокращать затраты компании на второстепенные производства, при этом обеспечивая приемлемый уровень качества работы.