Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Выбирая опции, остановитесь для начала на двух-четырех аспектах деятельности. Из инструмента оценки для коммуникационного аудита 6.3 вы узнаете полезную информацию о том, какие возможные шаги помогут достичь наибольшего эффекта.

Выбрав наиболее продуктивные виды деятельности, подумайте, какие из них создадут наибольшую ценность для ваших стейкхолдеров, а затем разработайте свой план действий (см. табл. 5.1).

В любой организации информационные и рабочие потоки составляют неотъемлемую часть их ценностного предложения. Они оказывают огромное влияние на организационные возможности и во многом определяют работу людей. Многие HR-специалисты уже начинают вносить свой вклад в эту область, а в будущем они должны наращивать создаваемую ими в этой области ценность.

Инструмент оценки 6.3. Аудит рабочих потоков

1. Насколько четко мы сформулировали логику создания нашего бизнес-портфолио?

2. В какой мере мы создали организационную структуру, соответствующую нашей бизнес-стратегии?

3. Насколько мы используем весь комплекс интегрированных механизмов, наиболее подходящих для развития нашего бизнеса?

4. Насколько рационально мы распределили руководство персонала компании по уровням и приблизили уровень принятия решений к тем, кто наиболее близок к клиентам, информации и ключевым рабочим процессам?

5. В какой мере мы используем все возможные форматы взаимодействия для повышения производительности и мотивации сотрудников?

6. В какой мере мы сумели организовать наш бизнес таким образом, чтобы соблюсти необходимый баланс между чуткостью к нуждам клиентов и экономией затрат?

7. В какой мере мы сумели организовать рабочее пространство, чтобы максимально способствовать развитию рабочего взаимодействия и оптимизации рабочих потоков?

8. Насколько такая организация рабочего пространства способствует вовлеченности сотрудников?

9. Насколько такая организация рабочего пространства транслирует ценности компании и стиль руководства?

10. Насколько наши практики в области организации рабочих потоков соответствуют интересам каждой группы стейкхолдеров?

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая)

Стейкхолдеры

11. Из всех возможных практик, связанных с рабочими потоками, какие три могут наиболее повлиять на создание ценности?

Насколько эффективно наша HR-стратегия воплощает бизнес-цели в HR-приоритеты?

Компания Motorola 20 лет «каталась на американских горках». В 1980-е ее доля на рынке постоянно возрастала. Прибыльность была самой высокой. Однако в начале 1990-х рынок бытовой электроники претерпел колоссальные изменения. Люди стали проводить все больше времени вне офиса – работали дома, на борту самолета, в гостиничных номерах. Им были нужны более скоростные, компактные, интегрированные и энергосберегающие электронные приборы. Одновременно с этим возросла конкуренция в данном сегменте рынка. Появилось много новых конкурентов в Европе и Азии, что потребовало быстрого изменения дизайна, инноваций и выведения новинок на рынок. Возросшая конкуренция привела к снижению цен, что требовало сокращения издержек, а инвесторы жаждали большей прибыли от своих вложений.

Именно в этих условиях руководители HR-службы компании, решившие разработать более эффективную стратегию, поставили перед собой следующие цели.

Сориентировать HR-практики на удовлетворение требований клиентов и акционеров.

Развивая отдельные бизнес-единицы, способствовать их координации с целью повысить общую ценность компании Motorola.

Позиционировать компанию Motorola как более успешного конкурента на рынке.

Привести корпоративную культуру как организационную возможность компании в большее соответствие с ее искомым образом бренда на рынке.

Пробудить энтузиазм, обеспечить поддержку менеджмента сотрудниками.

Motorola – очень яркий пример, показывающий, какой логикой руководствовалась HR-служба компании, разрабатывая новую стратегию на основе вышеназванных принципов, и то, как эта стратегия создавалась. С помощью более эффективных HR-практик компании удалось нацелить менеджеров и сотрудников на нужды инвесторов и клиентов. Работая вместе с топ-менеджерами, руководители HR-службы смогли определить тот тип корпоративной культуры, который наиболее отвечал требованиям конкурентной среды. Основываясь на этом, HR-команда разработала план интегрирования таких функций, как подбор и найм персонала, обучение и развитие, определение организационной структуры и коммуникация посредством общего бизнес-фокуса и направления. Это позволило HR-службе воздействовать на результаты труда максимальным образом.