Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Эта стратегия определяла основную задачу HR как развитие организационных возможностей, прежде всего корпоративной культуры, или коллективного мировоззрения компании. Коллективное мировоззрение имеет два важных аспекта – оно определяет поведение людей и то, какую информацию они принимают, правильно интерпретируют и используют как полезные знания.

Поэтому компания, в которой оно не развито, и, соответственно, отсутствует единое понимание потребностей клиентов, инвесторов, законодательных и контролирующих органов, возможностей новых технологий и конкурентного окружения, не сможет долгое время оставаться успешной.

Эту главу следует рассматривать как практическое руководство по разработке HR-стратегии. Мы постарались избежать характерных для подобных публикаций ошибок, которые, рассказывая все о разработке HR-стратегии, не объясняют, как это сделать. Поэтому мы попытались «приоткрыть крышку черного ящика», предложив вам практическую инструкцию для воплощения ваших идей.

Тенденции развития бизнеса, рассмотренные в главе 2, свидетельствуют о первостепенном значении такой организационной возможности, как корпоративная культура. Скорость развития новых технологий, конкуренция в глобальном масштабе, расширяющиеся возможности выбора для клиентов, растущие требования инвесторов – все это требует от компании совершенствования и инноваций, чтобы выжить и процветать. Компании должны сокращать бюрократические структуры и процессы, а также избавляться от видов деятельности, которые не создают реальные ценности, при этом поощряя вовлеченность сотрудников и их преданность своему делу. Если сотрудники не разделяют цели и ценности компании – это неизбежно закончится для компании крахом. Значимость корпоративной культуры подтверждается не только нашим многолетним практическим опытом, но и результатами исследования, проведенного нами совместно с Университетом штата Мичиган. Это исследование помогло выявить основополагающую логику, которой руководствуются успешные компании, увязывая HR-деятельность с бизнес-стратегией. Подавляющее большинство крупнейших компаний-лидеров строят всю работу HR-службы, четко представляя себе, какой они хотели бы видеть свою корпоративную культуру (к примеру, Hewlett-Packard Way, Johnson & Johnson Credo, General Electric’s Speed, Simplicity & Self Confidence). Исследуя HR-компетенции, мы убедились, что наибольшее влияние на бизнес компании оказывают те HR-стратегии, которые основаны на корпоративной культуре.

Обучая тысячи представителей HR-профессии в рамках программы Executive Education в Мичиганском университете и сотрудничая с доброй половиной компаний, входящих в список Fortune 200, мы замечаем повышение интереса этих специалистов и компаний к корпоративной культуре. Основываясь на своем практическом опыте, мы разработали структуру построения HR-стратегии (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Схема разработки HR-стратегии, основанной на развитии организационных возможностей в области корпоративной культуры

Разработка HR-стратегии начинается с ясного понимания тенденций развития бизнес-среды – клиентов, инвесторов, законодательства, конкурентов, технологий и глобализации, определяющих существующие и будущие внешние реалии, с которыми имеет и будет иметь дело компания. Затем нужно точно определить источники конкурентного преимущества компании и их количественные показатели. Все это поможет определить тот тип организационной культуры, который необходим для успешной реализации рыночной стратегии и обеспечения устойчивого развития в определенном контексте бизнес-среды. После этого необходимо наметить те HR-инициативы и программы, с помощью которых можно будет создавать необходимую корпоративную культуру.

Столь прямолинейную логику подчас можно спутать с обычным здравым смыслом. Однако в большинстве случаев самое трудное заключается не в понимании этой логики, а в том, чтобы ей на деле следовать. Эту стройную логику очень часто заглушают различные «шумы», которые мешают расслышать «голоса» рынка или бизнес-стратегии.

Одним из источников «шума» может быть прошлое наследие компании. Организационная культура, которая в прошлом помогла добиться успеха, может оказаться непригодной для обеспечения этого успеха в будущем. Источником шума могут быть и профсоюзные лидеры, требующие обратить внимание, прежде всего, на себя, а уже потом, если у компании после этого останутся еще какие-то средства и время, на клиентов. Консультанты также могут становиться источником шума, если они заявляют: «Вы должны купить у меня то, что я предлагаю, потому что это единственное, что я могу предложить». Даже наблюдение за конкурентами может стать источником «шума», так как трудно, наблюдая за их успехами, удержаться от искушения им подражать, а простое копирование чьей-то корпоративной культуры никогда не даст вам конкурентного преимущества. Еще одним источником «шума» может быть внутреннее политиканство. И даже топ-менеджеры, сосредоточенные на достижении своих личных целей, могут служить преградой на пути критично важной информации, поступающей из бизнес-среды.