Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

HR-служба играет ключевую роль в разработке и демонстрации ЦПС. HR-руководители должны разрабатывать все HR-системы, практики и политики на основе этого предложения. Они также должны бороться за справедливое отношение к сотрудникам и принимать участие в разрешении возникающих конфликтов. В примере 4.1 представлено такое ценностное предложение для сотрудников, принятое в компании CIGNA.

Пример 4.1. Ценностное предложение для сотрудников компании Cigna

Наше ценностное предложение для сотрудников звучит следующим образом.

Cigna является лидером в США и некоторых других странах в области предоставления льгот сотрудникам. Своим успехом мы обязаны преданному служению интересам наших клиентов, силе нашего персонала и нашей нацеленности на самые высокие финансовые результаты.

Мы понимаем ценность по-настоящему преданных, энергичных сотрудников в их культурном и социальном многообразии. Мы поощряем и вознаграждаем отличную работу, поощряем развитие, ожидаем высоких результатов и поощряем баланс между работой и личной жизнью.

Каждый день наши сотрудники приходят на работу, полные стремления сделать качество жизни наших клиентов еще лучше. Они в прямом общении с клиентами отвечают на их телефонные звонки или «за кулисами» разрабатывают новые продукты, или в далекой стране предоставляют услуги нашему международному сообществу членов и подписчиков. Именно благодаря им мы являемся лидерами в своей отрасли. Именно они – наше конкурентное преимущество, и мы знаем, кто.

Поэтому, для того, чтобы заботиться о людях, которым мы обязаны своим успехом, мы разработали стратегию персонала.

Стратегия персонала

Мы называем наше непреклонное стремление привлекать, развивать, мотивировать и удерживать лучших сотрудников «Стратегией персонала».

Чем мы отличаемся от других работодателей? Мы уверены, что эта стратегия, и созданные нами ресурсы, предназначены для того, чтобы ставить перед нашими сотрудниками сложные и интересные задачи, развивать и вознаграждать их.

Мы предоставляем нашим сотрудникам все необходимые ресурсы, такие как обучение, коучинг и наставничество. Мы четко формулируем свои ожидания. Результаты работы количественно измеряются. Проблемы выявляются, а успехи и достижения вознаграждаются.

Одни сотрудники предпочитают расти и развиваться в своей нынешней должности. Другие стремятся брать на себя все более ответственные роли. И в том, и в другом случае «Стратегия персонала» помогает и сотрудникам, и их руководителям определять пути карьерного роста и развития в соответствии с индивидуальными потребностями. Мы хотим, чтобы наши сотрудники были успешными, потому что…

От успеха наших сотрудников зависит успех нашей компании. Все очень просто.

HR-специалист должен постоянно доводить до сведения руководства компании, в чем нуждаются ее сотрудники. Задача HR – построить мостик между руководителями компании и сотрудниками, который обеспечивал бы взаимопонимание между ними в любых ситуациях.

Когда одна компания решила закрыть один из своих заводов, руководитель HR-службы предоставил руководству данные о том, скольких сотрудников заденет это решение, приведя сведения об их возрасте, стаже работы в компании, занимаемых должностях и профессиональных навыках, а также перспективах устройства на новую работу. Он также представил свои предложения относительно возможного трудоустройства попавших под сокращение людей в компании или вне ее. И, наконец, он предложил программу психологической помощи сотрудникам, оказавшимся в этой трудной ситуации.

Заняв такую активную позицию, HR-руководитель сразу же стал выразителем настроений сотрудников. Хотя закрытие производства было обусловлено объективными финансовыми причинами, HR-руководителю удалось достойно провести это мероприятие. Он предложил следующую стратегию.

Руководство должно завоевать доверие сотрудников своими доступностью и открытостью

HR-руководителю удалось убедить всех восьмерых представителей высшего руководства компании провести несколько дней на заводе, который предстояло закрыть. В первый день руководство объяснило сотрудникам причины, по которым было принято это решение: отток клиентов, высокая конкуренция на рынке, плохое финансовое положение завода, изношенность зданий и оборудования и т. д. В течение следующих полутора дней все сотрудники имели возможность лично задать свои вопросы руководителям. Завершилась эта программа посещения завода общей встречей с сотрудниками, на которой руководители еще раз объяснили, почему компания вынуждена закрыть завод и что за этим последует.