Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Хотя сам термин «человеческие ресурсы» начинается со слова «человеческие», многие HR-специалисты забывают об этой «человеческой» составляющей своей работы. А она очень важна. Как бы широко они не раскидывали свои сети, работая над созданием нематериальной ценности, установлением тесных связей с клиентами и обеспечением поддержки линейным менеджерам, они не должны оставаться равнодушными к потребностям сотрудников. При этом забота о сотрудниках приносит не только и не столько персональное удовлетворение, но и создает прочную основу для формирования нужного отношения сотрудников к интересам инвесторов, клиентов и линейных менеджеров. Поэтому защита интересов сотрудников и развитие человеческого капитала – ключевые роли современного HR (см. главу 9). Сотрудники получают ценность, а HR-руководитель становится носителем «души» компании при соблюдении следующих условий.

1. Сформулировано ценностное предложение для сотрудников, которое им ясно показывает, что их ценят, а от них ожидают создания ценности.

2. HR представляет интересы сотрудников перед линейными менеджерами.

3. HR создает такую административную систему, которая обеспечивает удовлетворение потребностей сотрудников и заботу о них.

4. HR обеспечивает развитие у сотрудников индивидуальных способностей, которые необходимы для создания организационных возможностей.

Независимо от того, является сотрудник членом профсоюза или нет, он обязательно заключает с компанией контракт, неважно, письменный или психологический (последний даже более важен), который вовлекает сотрудника в работу компании и определяет, что тот отдает, а что получает взамен.

Ожидания компании от сотрудника обычно выражаются в форме оценки или аттестации, в которой отражены необходимые компетенции (что должен знать и уметь сотрудник) и результаты (каких результатов сотрудник должен достичь). Если параметры оценки сформулированы четко, у сотрудника есть абсолютно ясное понимание того, чего ждет от него компания. В свою очередь, ценностное предложение для сотрудника (ЦПС) определяет, что он получит, если оправдает эти ожидания.

Наш опыт показал, что успешнее всего работают те ЦПС, которые включают следующее.

Видение.У компании есть четкое представление о ее будущем, которое завоевывает сердца и умы сотрудников и позволяет им гордиться своей организацией.

Возможности для развития.Работа предусматривает возможность личностного и профессионального роста и развития тех навыков и знаний, которые позволяют сотруднику повышать свою ценность для работодателя – как нынешнего, так и будущих.

Поощрение(материальная заинтересованность). Компенсационный пакет сформирован таким образом, что вознаграждение является справедливым: в него включены базовая зарплата, премии и другие финансовые инструменты поощрения.

Содержательность.У работы есть реальный практический выход, в частности, она создает условия для более тесных отношений с клиентом.

Сообщество.Социальное окружение включает работу в команде с коллегами, которые поддерживают сотрудника.

Коммуникация.В компании налажена двухсторонняя связь, и поэтому сотрудник всегда находится в курсе всего происходящего.

Эксперимент.Рабочие часы, дресс-код и другие элементы политики компании предусматривают возможность гибкого подхода, учитывающего интересы и компании, и сотрудника.

Мы вывели из этих составляющих, обеспечивающих привлекательность ЦТО, следующую формулу: В 2ПС 2КЭ. Для разных людей отдельные элементы этой формулы могут иметь различную ценность. Поэтому наиболее эффективные ЦПС должны предусматривать пути предоставления успешному сотруднику именно тех благ и возможностей, которые наиболее ценны для него.

Кроме того, ЦПС является проекцией бренда компании как работодателя в окружающий мир. Оно дает потенциальным сотрудникам ответ на самый главный вопрос: «Почему я должен работать у вас?» Оно позволяет компании стать лучшим работодателем в своей отрасли, в своем сегменте рынка или на своей территории и облегчает задачу привлечения лучших специалистов. Как отмечает профессор Wharton Business School Питер Капелли, рекрутмент стал очень похож на маркетинг: «Представьте себе, что вы продаете свои рабочие места на свободном конкурентном рынке. Как бы вы описали то, что значит работать в вашей компании?» Он приводит в пример объявления о найме персонала в компанию IBM, в которых ни слова не говорится о производимых ею товарах. Они сосредотачиваются исключительно на корпоративной культуре и ценностях компании.