Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Организация, обладающая высокой скоростью реагирования, быстро находит и завоевывает новые рынки, создает новые продукты и производственные процессы, заключает новые трудовые контракты. Вы можете помочь руководителям овладеть этой организационной возможностью, направив их усилия на отладку процесса принятия решений, осуществление изменений в масштабах всей организации, уничтожение бюрократических барьеров и профилактику так называемых «вирусов изменений». Благодаря развитой способности изменяться, даже очень крупные компании могут научиться быстро реагировать на ситуацию, как это произошло в компании GM с введением программы быстрых изменений ее CЕО Риком Вагнером, которая получила название «changefast».

Скорость реагирования компании измеряется следующими показателями.

Время, необходимое для воплощения идеи в готовый продукт.

Время, необходимое для перевода производственной линии с выпуска одного продукта на выпуск другого.

Время, необходимое для того, чтобы на основе собранной клиентской информации были внедрены новые правила отношений с клиентами.

Время, необходимое для того, чтобы предложение об изменениях в административной сфере было внедрено в организации.

Эти показатели подобны показателям скорости товарооборота на складе, так как они позволяют проследить, насколько эффективно используются время и рабочая сила. В результате повышается производительность труда, а вместе с ней и энтузиазм работников, и их открытость новым возможностям.

Многие компании отказались от бренда отдельного товара в пользу бренда компании, который отражает единое отношение и клиентов, и сотрудников компании. Название «Марриотт» на фасаде отеля создает ценность, так как гарантирует уверенность в качестве услуг для его постояльцев. Чем большую реальность представляет собой бренд компании для клиентов и сотрудников, тем больше выигрывает компания.

Наличие общего мировоззрения можно проверить с помощью следующего простого упражнения. Спросите у руководителей компании: «Какие три вещи вы бы назвали, с которыми, по вашему мнению, самые ценные клиенты идентифицировали бы нашу компанию в будущем?» Соберите ответы и посчитайте процентное соотношение одинаковых. Наш опыт показывает, что обычно этот показатель колеблется в пределах от 50 до 60 %, однако в компаниях-лидерах на рынке он зачастую достигает 80 или даже 90 %. Затем попросите своих клиентов назвать три их основных приоритета. Полученные результаты помогут вам соотнести степень единомыслия внутри компании и вне ее и в дальнейшем должным образом формировать культуру компании.

В компаниях, сотрудники которых ответственно относятся к своей работе, совершенно недопустимо не выполнить поставленную задачу или не уложиться в утвержденные сроки. В таких компаниях стратегии соответствуют измеримым стандартам работы, а вознаграждение привязано к этим стандартам. Поэтому всем сотрудникам понятно, зачем и почему они должны достигать поставленных целей. Вся система материальной и нематериальной мотивации построена таким образом, что сотрудники регулярно получают обратную связь относительно своих успехов, и успехи эти реально поощряются.

Воспитать ответственное отношение к работе несложно, если HR-системы ориентированы на выполнение этой задачи. Один взгляд на форму оценки сотрудника должен дать вам четкое представление и об общей стратегии компании, и о персональных целях и задачах сотрудника и о путях их достижения. Отражает ли в вашей компании форма оценки вашу бизнес-стратегию? Какой процент сотрудников ежегодно проходит оценку и аттестацию? Насколько велика переменная часть вознаграждения, привязанная к результату? Многие компании на словах придерживаются принципа «оплата по результату», однако ежегодное повышение зарплаты часто составляет лишь от 3,5 до 4,5 %, что говорит о том, что этот принцип на практике не работает. И, наконец, сколько сотрудников в вашей компании могут сказать, что в течение прошедшего года получили действенную обратную связь?

Сотрудничество способствует повышению эффективности работы компании, так как оно позволяет применять принцип «совместного пользования услугами» (shared services), экономить за счет использования возможностей «масштабной экономики», свободно обмениваться знаниями и идеями, рационально распределять ресурсы и использовать интегрированные внутренние перекрестные продажи и обслуживание клиентов. В результате организация становится чем-то большим, чем сумма ее подразделений. HR-служба может стать проводником принципа сотрудничества в организации.