Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Однако эта эволюция роли HR не идет по прямой. Многие старые вопросы до сих пор остаются актуальными. Так, никто не отменял трудовые контракты, которые в последнее время часто преподносятся как «ценностное предложение для сотрудника»; сотрудники по-прежнему получают денежное вознаграждение за свой труд, только теперь в рамках так называемой «системы управления результатами труда».

И все же все большее место в общении с линейными менеджерами занимает вопрос: «Что нужно сделать, чтобы бизнес-менеджеры выполнили поставленные перед ними задачи?». Вооружившись знанием внешних бизнес-реалий, инвесторов и клиентов, HR научились конструктивно общаться с линейными менеджерами по четырем следующим направлениям.

1. Формирование правильного представления о роли HR-службы.

2. Создание отношений доверия и сотрудничества.

3. Концентрация усилий на результатах, а не на процессах.

4. Выявление приоритетных организационных возможностей и выработка плана действий по их развитию.

Линейные менеджеры часто имеют превратное представление о том, чем должна заниматься HR-служба. Ваша задача – развеять эти ложные представления путем внедрения в организации следующих постулатов.

Конкурентоспособность – это стратегия, умноженная на организационные возможности.

Организация – это не структура, а совокупность возможностей.

В конечном итоге персоналом управляет не HR-служба, а линейные менеджеры компании.

Работа HR-службы строится не просто на здравом смысле, она базируется на фундаменте экспертных знаний.

Работа HR-службы – это не совокупность разнообразных видов деятельности, а взаимосвязанная цепочка результатов.

Работа HR-службы – это не разрозненные мероприятия, а постоянный процесс.

HR должен думать не о том, что было и есть, а о том, что будет.

Для завоевания своего места на рынке руководители компаний разрабатывают стратегии, которые диктуют распределение ресурсов и задают направление развития. Слишком часто руководители думают, что достаточно разработать стратегию. Однако это только начало. Стратегию надо еще воплотить жизнь, чтобы компания была по-настоящему конкурентоспособной, а для этого надо создать организацию, способную это сделать. Но если какая-то часть этого уравнения – стратегия или организация – окажется не на высоте, то ни о какой конкурентоспособности и речи быть не может. Именно это вы и должны разъяснить линейным менеджерам.

Когда руководители компании проникнутся важностью роли организации в достижении поставленных целей, они должны будут, прежде всего, понять, что такое организация. Слишком часто организация определяется по морфологическим признакам – сколько в ней уровней, какие в ней происходят процессы, какие функции выполняют ее сотрудники. И хотя все эти аспекты безусловно важны, не они определяют сущность организации, а те возможности, которые у нее есть. Поэтому лучше научить линейных менеджеров мыслить категориями возможностей (управление талантами, сотрудничество, овладение знаниями, скорость изменений и т. п.), заставить их отказаться от структурного подхода к решению проблем (сокращение штата, усечение уровней или реинжиниринг).

Сотрудники HR-службы разрабатывают, представляют и рекомендуют для исполнения HR-программу, а также проводят коучинг линейных менеджеров, но именно линейные менеджеры в конечном итоге несут ответственность за воплощение HR-программ в жизнь, точно также, как они несут ответственность за выполнение финансовых, маркетинговых и других задач в компании. Распространенное самоустранение линейных менеджеров от вопросов, связанных с управлением персоналом, которое полностью возлагается на HR-службу, не только ошибочно, но и крайне вредно. С такой позицией линейных менеджеров надо непременно бороться. HR-руководитель должен служить для менеджеров образцом поведения, а также обеспечивать и отслеживать выполнение линейным менеджером своих обязанностей в области HR.

Линейные менеджеры зачастую считают, что HR-специалист в своих рекомендациях руководствуется лишь здравым смыслом. Но, несмотря на то что линейный менеджер с готовностью соглашается с аргументами HR-специалиста, тот не должен ограничиваться лишь подобными декларациями: «Если вы будете вовлекать сотрудников в принятие решений, они выкажут большую преданность вашим целям». Ему следует запастись соответствующими знаниями и научными данными. Для того чтобы убедительно демонстрировать то, как HR-наработки помогают формировать искомые модели поведения, вы должны так преподносить линейному менеджеру информацию: «Вот эти пять способов наиболее эффективны для вовлечения сотрудников, а вот этими тремя способами можно измерить достигнутую в результате преданность сотрудников задачам». Здравый смысл есть у всех, по крайней мере, все так считают, но его одного недостаточно, чтобы участвовать в принятии стратегических решений.