Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Рабочие команды – это далеко не все, что можно сделать в этом направлении. Очень эффективными инструментами для передачи знаний являются корпоративные издания (печатные или электронные вестники, видеофильмы и др.) и личные контакты между сотрудниками и клиентами. При этом польза может быть эмоциональной, как в случае с компанией Medtronic, которая приглашает пациентов, пользующихся протезами ее производства, поделиться с представителями фирмы своими ощущениями, так и непосредственно связанной с производственными процессами, как в случае с компанией Wall-Mart, создавшей единую электронную базу данных со своими поставщиками, чтобы те могли получать в реальном времени информацию о том, что продается и в каких объемах, и соответствующим образом настраивать свое производство.

То, что сотрудники делают внутри организации, оказывает непосредственное влияние на клиентов вне нее. Когда HR-служба дает определение целевым клиентам, необходимо четко формулировать ценностное предложение для клиентов, выстроить работу HR в соответствии с ценностью для клиентов и регулярно вовлекать их в свою работу, чтобы содействовать такому покупательскому опыту, который бы повышал лояльность и создавал дополнительную ценность.

Вы еще помните Дена Беннета и его инновационную программу, упомянутых в начале этой главы? Несмотря на то что ее внедрение в организации прошло гладко, тогда назвать это успехом было нельзя. Но теперь мы можем добавить, что Ден и его команда разрабатывали и реализовывали эту программу не только с учетом интересов клиентов, но и при активном вовлечении их в работу. Они четко связали ее с организационными возможностями, которые помогают создавать нематериальную ценность в глазах инвесторов, и укрепили ценностное предложение для клиентов. Таким образом, это уже не «ложный позитив», а подлинный успех. HR-руководители могут и должны ликвидировать барьеры, разделяющие их компанию, ее инвесторов и клиентов.

Насколько хорошо мы определяем и развиваем организационные возможности, которые претворяют стратегию в действие?

Насколько хорошо мы сформулировали ценностное предложение для сотрудников, объясняющее, каких результатов мы от них ждем, и что они за это получат?

В современном мире HR-служба нужна только тогда, когда она приносит конкретные результаты, а не просто занимается какой-то деятельностью. Это означает кардинальную трансформацию для очень многих компаний, в которых задачи HR-служб, скорее, напоминают перечень скучных дел, которые никто, кроме нее, делать не захотел. Активность измерить легче, чем результат. Гораздо проще подсчитать, сколько менеджеров прошли 40-часовое обучение, чем измерить, как оно повлияло на конечный результат их работы. Но именно результаты, в конце концов, определяют наличие ценности, становясь столь же материальными и, соответственно, измеримыми, как и процессная деятельность.

Результатом для внутренних стейкхолдеров является развитие как организационных возможностей, так и индивидуальных способностей сотрудников. Организационные возможности выражаются в имидже и репутации компании, а способности – в профессиональных знаниях и навыках сотрудников. Сотрудники уделяют максимум внимания развитию своих индивидуальных способностей, но они должны учиться использовать также и организационные возможности, способствуя их развитию. Напротив, топ-менеджеры основное свое внимание должны уделять наращиванию организационных возможностей, но при этом не забывать и о развитии своих индивидуальных способностей. Инвестиции в HR только тогда приносят результат, когда они ведут к развитию и организационных возможностей, и индивидуальных способностей сотрудников. В этой главе мы расскажем о том, как это сделать.

Представители HR-службы и линейные менеджеры всегда вели между собой диалог, однако в последние 70 лет темы их обсуждений очень сильно изменились. В 30-е годы прошлого столетия, когда HR-служба только зарождалась, эти дискуссии велись вокруг условий найма. Сотрудники службы, отвечавшие за работу с профсоюзами, обсуждали с линейными менеджерами вопросы, связанные с правилами поведения работников, и стратегию взаимоотношений с профсоюзами. По мере развития HR-функции, стали обсуждаться различные аспекты работы службы персонала, такие как подбор и найм сотрудников, оценка персонала и система компенсаций. В последние десятилетия HR-менеджер стал превращаться в полноправного партнера, обсуждая со своими коллегами, исполняющими другие функции, как развивать HR-системы и практики так, чтобы они всемерно способствовали достижению целей компании. При этом они постепенно переходили от традиционных систем и программ к новым способам поддержки линейных менеджеров в деле достижения бизнес-целей.