Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Избегайте соблазна «делать что-то ради самого процесса». Подчас даже самые большие скептики из числа линейных руководителей подпадают под очарование нового, в том числе и какой-то новой программы по развитию персонала. HR-менеджеру подчас трудно удержаться от того, чтобы не приступить к реализации какой-то новой инициативы, предварительно не обдумав, какие именно результаты она должна принести. Зачастую HR-руководитель тратит больше времени на то, чтобы решить, кто именно будет выступать в первой половине третьего дня пятидневного семинара для топ-менеджмента, чем на то, чтобы понять, какой результат следует ожидать от этого выступления или программы в целом. Никогда не погружайтесь в детали настолько, чтобы упустить из виду то, ради чего вы это делаете и чего ждут от вас ваши инвесторы, клиенты и сотрудники.

Очень приятно вычеркивать очередной пункт из списка предстоящих дел. «Мы провели работу в феврале, когда прошло обучение, в апреле, когда состоялось общее собрание сотрудников, или в декабре, когда мы выдавали премии». К сожалению, те задачи, решение которых приносит долгосрочную ценность, выполнить так быстро и просто практически невозможно. Отдельные мероприятия хороши для того, чтобы отметить какие-то видимые достижения, но они никоим образом не создают устойчивые изменения. Вы, безусловно, можете помогать линейным менеджерам готовить и проводить подобные мероприятия, однако основное внимание всегда должны уделять тем изменениям в процессах и принципах работы, которые они принесут в долгосрочной перспективе.

Людям трудно менять то, что они создали. И все же надо научить их смотреть вперед и думать о будущем, извлекая уроки из прошлого, но не увязая в нем. Новое время требует новых стратегий.

«Неважно, сколько ты знаешь, пока тебе все равно, что со мною будет». Именно эта мысль является определяющей в любых человеческих взаимоотношениях, и особенно в рабочих отношениях. Доверие возникает тогда, когда есть общие интересы и общие заботы. Это правило работает также в отношениях между вами и линейными менеджерами и вашими коллегами из других отделов.

Прислушивайтесь к линейным менеджерам, с которыми вы работаете. Старайтесь понять их логику, язык и те понятия, которыми они оперируют, говоря о бизнесе. Умейте облечь свои мысли в понятные им слова. С уважением относитесь к их личному стилю поведения – неважно, пользуетесь ли вы при этом методом «Myers-Briggs» или своими собственными наблюдениями. Постарайтесь понять, с кем эффективнее контактировать лично, а с кем – по телефону или по электронной почте. Знайте, кому плохую новость лучше преподнести как проблему, а кому – как ее решение, кто принимает решения быстро, а кому для этого требуется много времени. Не старайтесь изменить кого бы то ни было, просто научитесь работать с людьми такими, как они есть. Уделите внимание изучению их прошлого – где они учились, какие у них хобби или увлечения, чем они занимались на предыдущем месте работы и т. п. Проявляйте к ним интерес как людям, а не только как к менеджерам, выполняющим определенную функцию. Если это уместно, поделитесь с ними своим личным опытом или воспоминаниями. Взаимная открытость – основа доверия. При этом ваши рекомендации всегда должны соответствовать их целям, а не только вашим. Искренне радуйтесь их успехам.

При любом общении раньше или позже происходит столкновение разных точек зрения. Доверие укрепляется тогда, когда взаимные опасения обсуждаются своевременно и открыто. В этом вам помогут следующие рекомендации.

• Будьте открыты и честно выражайте как свою поддержку, так и свои опасения.

• Постарайтесь уточнить, в чем именно заключаются разногласия, и продумайте варианты решения.

• Определите точки соприкосновения и совместно выработайте критерии для выбора правильного варианта решения.

• Выясните, какая дополнительная информация нужна для принятия решения.

• Постарайтесь предложить свое решение так, чтобы при этом были услышаны обе стороны.

• Сконцентрируйтесь на его реализации и на будущем.

Самой распространенной причиной неразрешенных конфликтов является нежелание открыто обсудить возникшие разногласия. Если вы последовательно будете демонстрировать свою открытость, то, в конце концов, вам удастся успешно разрешить большинство споров.