Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

HR-специалисты должны отлично владеть навыками общения – как письменного, так и устного. За последние 20 лет компании значительно расширились, ответственность существенно возросла. Скорость обмена информацией стремительно растет, что требует умения общаться быстро, ясно и результативно.

В «атмосфере» фирм носится множество сообщений, соревнуясь между собой за внимание адресата. Для того чтобы завоевать доверие к себе, HR-специалисты должны уметь точно выбрать и ясно сформулировать наиболее важные для работы компании сообщения (см. главу 2). При этом они не могут ограничиваться формальными коммуникативными каналами; вся деятельность HR имеет важную коммуникативную составляющую. Когда HR-специалисты нанимают, повышают в должности или увольняют определенных людей, когда они разрабатывают и внедряют систему поощрений, когда они предлагают те или иные программы обучения, они посылают мощные сигналы, сообщая о том, что наиболее актуально для успеха данной компании.

Чак Нильсон, в прошлом руководящий сотрудник HR в Texas Instruments (TI), умеет великолепно строить эффективные отношения. Знание бизнеса и высокий интеллект позволяют ему общаться с большим кругом людей; он в высшей степени ясен и лаконичен как в устной, так и письменной коммуникации. Когда он работал в TI, доверие к нему часто определял успех в работе фирмы.

Под руководством Чака TI стала одной из первых компаний, которая напрямую связала HR-практики с важнейшими вопросами бизнеса; создала эффективные и точные процессы, используемые в сервисном центре.

Он внедрил многоуровневую систему оценки работы, основанную на компетентности, для 3000 исполнительных сотрудников TI.

Когда внезапно скончался от сердечного приступа уважаемый всеми генеральный директор TI, Чак помогал правлению и руководству компании удерживать фирму на плаву в период выборов нового генерального директора, который впоследствии стал пользоваться не меньшим уважением, чем предыдущий.

Чак снискал себе репутацию «резонатора» для решения трудных производственных и личных вопросов.

Неплохой послужной список для любого, не говоря уже о человеке, потерявшем 99 % зрения в результате пигментной дегенерации сетчатки.

Традиционные задачи HR – кадровое обеспечение, обучение и развитие, организационная разработка, управление производительностью, оценка HR, соблюдение законодательства. Это традиционные сферы деятельности HR напоминают аналогичные подходы 1980-х и начала 1990-х годов: «Нужный человек, нужные люди, нужное место, нужная работа».

Традиционная деятельность HR составляет 18 % влияния HR (даже самых передовых практик) на работу организации. Иными словами, выполнение работы HR не является ключевым дифференцирующим фактором; в «проблемных» фирмах HR-специалисты выполняют эту работу точно так же, как и в успешных.

Это не означает, что данная традиционная работа не требует качественного выполнения: если она становится частью мощной культурной стратегии HR, ее воздействие на работу компании увеличивается с 19 % до 43 % (см. главу 7). Используемые в контексте культурных планов или планов изменений, эти сферы деятельности вносят значительный вклад в успешную работу предприятия.

HR-специалисты должны уметь разрабатывать и внедрять базовые и инновационные HR-практики, иначе они могут нанести ущерб конкурентоспособности фирмы. Более того, если они не в состоянии создать и использовать базовые HR-практики, их, скорее всего, не допустят к стратегической работе, которая оказывает сильнейшее воздействие на деятельность компании. Если сотрудники ограничиваются созданием и использованием базовых HR-практик без увязки их с культурными планами или планами изменений, они в конечном итоге существенно ограничивают свое воздействие на работу фирмы. Исследование компетенций выявило относительное воздействие подфакторов HR: кадровое обеспечение – 29 %, обучение и развитие – 28 %, разработка организационной структуры (включая соблюдение законодательства и оценки – эти подфакторы слишком тесно взаимосвязаны, поэтому невозможно измерить воздействие каждого из них) – 26 %, управление производительностью – 17 %.

С точки зрения линейных менеджеров, суть работы HR сводится, прежде всего, к кадровому обеспечению. HR-специалисты должны знать, как нанимать, повышать в должности и увольнять людей – как в результате отдельных решений, так и в рамках общего плана кадрового обеспечения. Они должны свести все процедуры, связанные с кадровым обеспечением, во всеобъемлющую систему (см. главу 5).