Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Когда HR-лидеры моделируют поведение, которое представляет ценность для клиентов, сотрудники обучаются способам привлечения клиентов и поддержания с ними отношений. Соответственно, увеличивается и ценность фирмы для клиентов.

Эффективные HR-лидеры управляют HR-службой, которая безукоризненно выполняет свои обязанности, таким образом освобождая линейных менеджеров для выполнения другой работы. Как сказал один руководитель начальнику HR-службы: «Вы прекрасно справляетесь с работой, потому что я спокоен за вашу работу». Кроме того, HR-лидеры объединяют различные точки зрения и обеспечивают целостную работу всего персонала, сплетая воедино работу различных отделов: финансового, информационных технологий, производственного, маркетинга, HR, исследовательского.

Доверие к HR-лидерам порождает доверие ко всем HR-сотрудникам. Если HR-лидер не пользуется достаточным уважением, это скажется на его сотрудниках. Раньше на руководящие посты в HR назначали людей, не справившихся с другими обязанностями. Сейчас это уже не так. Для HR-сотрудников и сотрудников других отделов важно, кто возглавляет HR. В частности, взгляды и ценности руководящих HR-сотрудников воплощают стремление фирмы следовать этическим ценностям и нормам.

Предложенные нами пять ролей систематизируют и объединяют взгляды в данной области и демонстрируют эволюцию взглядов на работу HR. В связи с демографическими изменениями (см. главу 2) сотрудники становятся все более важным условием успеха фирмы. Поэтому HR-специалист сегодня уже не просто заботится о персонале; он должен служить сотрудникам сегодня (защищая их) и завтра (обеспечивая формирование человеческого капитала). Функциональное экспертное знание HR можно использовать по-разному; HR-служба не должна ограничиваться работой в режиме он-лайн, но создавать новые решения для проблем, возникающих в работе фирмы. Стратегические партнеры продолжают существовать, но теперь мы с большей ясностью осознаем многообразие ролей, которые они играют (например, эксперт по бизнесу, агент изменений, менеджер по обучению, консультант). HR-руководители занимают все более важное место в исполнении ролей HR. Конечно, схема будет продолжать развиваться, но на сегодняшний день именно эти пять ролей включают в себя работу HR.

Эти пять ролей исполняются в разной степени. В зависимости от вашей должности в компании, на первый план могут выступать те или иные из них. Переход из одной области HR в другую (например, из сервисных центров к интегрированным сотрудникам) требует смены ролей. Такие перемены сказываются и на карьере в HR. Многие предпочитают оставаться в одной зоне работы HR, например, в центрах экспертного знания, совершенствуя свои навыки именно в тех ролях, которые задействованы в данной сфере. Но тем, кто переходит в другие области работы HR, придется овладевать новыми ролями. Когда HR-сотрудники совершенствуются в этих ролях и исполняют их хорошо, они создают ценность.

Насколько наши HR-специалисты демонстрируют компетентность в стратегической работе, HR-работе, знании бизнеса, HR-технологиях, а также обладают необходимыми личностными качествами?

Подобно остальным людям, HR-сотрудники предпочитают смотреть изнутри вовне, находить и решать проблемы других людей, выполнять роли, которые создают ценность. Однако обретение компетентности начинается с формирования самого себя. HR предъявляет особые требования к компетентности своих специалистов, намеревающихся увеличить создаваемую ими ценность для стейкхолдеров. Любой пробел в этой компетентности должен быть заполнен как можно быстрее, чтобы HR-служба смогла внести свой немалый вклад в успешную работу организации.

Определение сферы компетентности стало важной частью процесса выявления и совершенствования лидерства вообще и управления человеческими ресурсами – в частности. Компетенции формулировались для следующих целей:

• для определения того, что следует предпринять для повышения качества своей работы;

• для прогнозирования качества сложной работы;

• для отбора кандидатов на определенную работу;

• для разработки стратегии и интегрирования различных управленческих практик;

• для оценки продуктивности специалистов, процессов и функций и ее развития.