Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Инвесторов обычно больше интересуют результаты, чем намерения. В качестве стратегических партнеров HR-специалисты помогают достичь результатов, создают репутации своих фирм, формируя таким образом, нематериальную ценность для инвесторов. Они расширяют возможности фирмы по исполнению, что является ключом к успеху в бизнесе. Ориентированные на действие HR-профессионалы помогают создавать в организации культуру исполнения, привлекательную для инвесторов.

Представляя мнение клиентов в управленческих решениях, постоянно задавая вопрос: «Каково было бы мнение клиентов об этом решении или об этом обсуждении?», стратегические партнеры HR создают ценность для клиентов, которые могут и не знать об их существовании. Когда HR-специалисты смотрят на сотрудников и организацию глазами клиентов, они помогают фирме соответствовать ожиданиям последних.

Стратегическая функция HR приносит свою пользу и для сотрудников, потому что в данной роли HR представляют интересы сотрудников в ходе разработки и внедрения стратегии. Предложения HR по изменениям учитывают то, как сотрудникам следует действовать в новых функциях. Такое внимание к процессу и исполнению позволяет сотрудникам принимать участие в работе, а внимание к обучению побуждает думать о том, чего можно достичь, не довольствуясь тем, что есть.

Лидерство начинается с самого лидера, поэтому HR-лидеры должны, прежде всего, сами понимать важность своей работы, чтобы к ним прислушивались другие. И здесь легко ошибиться. Например, в одной крупной компании HR-отдел организовал двухнедельную программу обучения руководства. Каждому аспекту бизнеса (финансы, маркетинг, технологии, глобализация, качество) уделялось несколько дней. Человеческим ресурсам было выделено три часа в субботу утром. Смысл ясен: даже сами HR-сотрудники согласны, что HR-служба не важна для бизнеса. В ответ на это замечание организаторы сказали, что не хотели загружать руководителей вопросами HR. Это означает, что сами организаторы не воспринимали HR как центральную составляющую бизнеса; таким образом, они не были лидерами с точки зрения HR. Лидеры в бизнесе, как и все остальные люди, лучше воспринимают то, что они видят, а не то, что слышат.

Находясь на вершине организации, HR-лидеры определяют план работы HR в двух аспектах: как персонал и организация должны совместно работать на успех предприятия, и как должна работать сама функция HR. HR-отдел при правильном управлении пользуется доверием; точно также верно и обратное утверждение: HR-лидеры, которые не могут внедрить HR-практики на собственной территории, не будут пользоваться доверием и у других. Это означает, что управление наймом, обучением и качеством работы персонала должно производиться безукоризненно.

Лидерство требует и знания теории, и заинтересованности. Наша модель лидерства определяется простейшим уравнением: эффективное лидерство равно действиям, умноженным на результат. Действия – это то, что руководители знают и делают – формируют видение, включают других в работу, постоянно учатся. Результат – это следствия знаний и действий лидеров. Эффективное руководство HR означает четкое определение целей, решительность, общение внутри и вне организации, управление переменами, определение результатов с точки зрения добавленной ценности для инвесторов, клиентов, линейных менеджеров и сотрудников.

HR-лидеры смотрят на организацию извне, способствуя всем функциям в идентификации таланта и развитии способности, которые создают ценность. Кроме того, HR-служба может уникальным образом сочетаться с отделом финансов для создания нематериальной ценности, с отделом маркетинга и продаж – для создания связей с клиентами, с отделом производства – для повышения производительности, с отделом обслуживания – для гарантирования способности к реагированию, с отделом снабжения – для обеспечения качества, а с информационными технологиями – для помощи в трансформировании информации в решения. HR-руководители могут действовать как интеграторы работы других функций. Поскольку HR-руководители редко претендуют на высшие руководящие посты, а их работа является важнейшей частью кадровой деятельности, они могут действовать как специалисты по связям между различными группами сотрудников, обеспечивая, таким образом, сотрудничество и последовательность. HR-лидеры могут играть активную роль в корпоративном управлении, позиционируя себя как совесть организации, отслеживая вопросы корпоративной этики. Их положение идеально для обеспечения понимания и реализации корпоративной легальной политики (например, запрет на операции с акциями в определенные дни для сотрудников, обладающих инсайдерской информацией). Они могут помочь команде руководителей создать и распространить рекомендации относительно ценностей и линий поведения, а затем проверить их понимание и исполнение. Они могут помочь в соблюдении закона Сарбейнса-Оксли и в других подобных вопросах, а также содействовать своему совету директоров в использовании нужных рекомендаций по вопросам управления.