Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Далее вы оцениваете каждого конкурента с точки зрения присутствия у него того или иного фактора успеха. Например, у конкурента №3 в столбце «цена» стоит 0. Это означает, что он не конкурирует ценой (продает товар дорого). Зато в столбце «качество» напротив этого конкурента стоит 10, что означает, что вместо низких цен он предлагает покупателям товар наивысшего качества. А у конкурента №6 эти КФУ выражены наоборот — качество явно хромает, зато цена получила 10 баллов, следовательно, это дискаунтер, продающий товары сомнительного качества, но по привлекательно низким ценам.

Столбец «Итого» под каждым КФУ — это произведение значений присутствия КФУ у данного конкурента и веса этого КФУ. Например, у конкурента 2 первый КФУ (цена) выражен в значении 3, поэтому в столбце «Итого» у него стоит 9*3=27.

Общий столбец «Итого» (самый правый в таблице) отражает сумму всех «Итого» у каждого конкурента, по всем факторам успеха.

Когда эта таблица построена, ее нужно проанализировать. При анализе следует обращать внимание на:

• Компании, набравшие приблизительно столько же баллов, что и вы. Это — ваши сегодняшние прямые конкуренты. В глазах потребителя ценность их предложения сопоставима с вашим. Возможно, вам следует подумать, как отличаться от них в лучшую сторону. Но обратите внимание на то, из чего именно складываются ваши КФУ и КФУ конкурентов. Если, к примеру, у вас привлекательные цены, но вы проигрываете в сервисе, а конкурент — наоборот, итоговые значения КФУ у вас будут близкими, но наполнение будет отличаться. Возможно, это не ваш прямой конкурент, хотя потребитель мысленно ставит вашу и их продукцию на один уровень.

• Компании, которые набрали по отдельным значимым КФУ существенно больше баллов, хотя по итоговой сумме сопоставимые с вами. Возможно, это нишевые игроки, строящие свою стратегию на достижении сильного преимущества в достаточно узких зонах или клиентских группах. В чем-то эти компании вас превосходят. Стоит ли вам усиливать эти же факторы? Сможете ли вы это сделать без ущерба для остальных факторов? Хватит ли у вас для этого ресурсов? Не будут ли противоречить эти КФУ вашей стратегии?

• Компании, набравшие в целом значительно больше баллов. Эти компании (в глазах покупателей) сильно превосходят вас по многим параметрам. Может, стоит нарастить компетенции в каких-то вопросах? Но не забудьте соразмерить желание догнать этих конкурентов с собственными ресурсами. Хватит ли у вас сил на решение этой задачи? Окупятся ли эти усилия?

• Компании, набравшие в целом значительно меньше баллов. Клиентам эти компании не нравятся. Может быть, это точки рыночного роста? Возможно ли выдавить этих «слабаков» с рынка, забрав себе их долю? Что именно для этого нужно сделать?

Анализ карты КФУ даст вам обильную пищу для размышлений. В действительности мы редко анализируем деятельность конкурентов системно и в разрезе потребительских предпочтений. Как правило, информация о ней поступает спорадически, хаотично, вызывая похожие ответные реакции и у нас. Таблица с КФУ поможет нам посмотреть на себя и конкурентов глазами потребителя и понять, где скрыты новые возможности для развития, выглядим ли мы привлекательно в глазах покупателя, в чем конкуренты превосходят нас стратегически и т. д. Важно не путать оценку потребителя с собственными суждениями.

Будьте осторожны. Если конкуренты в чем-то вас превосходят, это не означает автоматически, что вы должны следовать за ними. Ведь ваша задача — не стать такими же, как конкуренты, и даже не стать лучше их. Компания извлекает прибыль не из конкурентной борьбы, а из удовлетворения нужд потребителей. Конкурентная борьба — лишь неизбежное препятствие на пути к потребителю, но не самоцель для бизнеса. Как показывает опыт, порой наиболее эффективной стратегией оказывается не жесткое конкурентное противостояние, а, наоборот, уклонение от борьбы и поиск новых, пустых рыночных ниш.

В этом смысле очень важна точная оценка весов разных КФУ. В одной из предыдущих глав я рассказывал, как компания из индустрии фастфуда строила продуктовую, производственную и сбытовую стратегии исходя из предположения, что покупателям важна продукция без консервантов. Компания развивала и наращивала этот КФУ, инвестировала в него немалые средства и силы. При принятии стратегических решений этому КФУ присваивался очень высокий вес. Однако позже маркетологи выяснили, что потребители фастфуда не обращают на этот КФУ совершенно никакого внимания и в их глазах продукция этой компании была ничем не лучше, чем у конкурентов. Так что если все ваши конкуренты активно борются, например, за снижение цен или ассортимент, это еще не означает, что вам стоит включаться в эту гонку. Сделайте тонкое знание потребителей своим преимуществом и проверьте — не ошибаются ли ваши конкуренты в оценке значимости некоторых КФУ?