Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Демографическая яма

На рынок труда сейчас выходит поколение 1990—1995 года рождения. Это был период, когда из-за экономического спада и политической неопределенности в стране рождаемость была на минимуме. Ожидается, что в ближайшие годы отток персонала с рынка труда (выход на пенсию и смерть) превысит приток, что еще больше усугубит и без того сложную ситуацию на рынке труда.

Прочие ресурсы

Реализации ваших стратегических планов может помешать и отсутствие других ресурсов. Например, в городе может не оказаться подходящих помещений для ваших магазинов, ресторанов или складов. Для ваших новых цехов на местных подстанциях может не оказаться свободных электрических мощностей. В некоторых видах бизнеса не обойтись без административного ресурса — он тоже может оказаться в дефиците.

Дефицитным ресурсом могут оказаться поставщики — лояльные, надежные, дешевые. Их может не быть как в отрасли вообще, так и в вашем регионе. В газетных публикациях в конце 2012 года мелькнула заметка о том, что основатель «Магнита» Сергей Галицкий якобы подумывает о запуске собственного хозяйства по выращиванию огурцов, поскольку текущие российские поставщики не в состоянии четко обеспечивать его огромную сеть товаром.

Под поставщиками при этом нужно понимать в том числе поставщиков услуг. Например, если вы планируете приобрести сложное оборудование и делаете на него ставку, нужно убедиться в том, что вы сможете получить быстрое и качественное сервисное обслуживание.

Главный дефицит

Но главным дефицитом, как правило, оказывается время и внимание топ-менеджмента. Порой в погоне за высокими стратегическими показателями собственники втягивают свои компании сразу в несколько масштабных проектов. Множество предприятий в России модернизируют производство, открывают собственную розницу, внедряют сложные ERP-системы, вводят новые сквозные системы мотивации, реструктуризируют предприятия, запускают новые продукты и целые бизнес-направления — и все это одновременно. Если рост ключевых показателей, который вы наметили в своей стратегии, невозможен без реализации в короткий срок нескольких масштабных программ, задумайтесь сначала о том, хватит ли у ваших сотрудников сил на все это. Большинство правильных стратегических решений не приносят никакой пользы именно поэтому — из-за обилия проектов управленцам просто не хватает времени и сил довести их до конца, особенно с учетом того, что с них обычно никто не снимает ответственности за операционную работу.

Современный мир манит активных и предприимчивых бизнесменов массой возможностей. В то же время любой бизнес всегда существует в условиях ограниченности ресурсов — материальных, человеческих и временных. Найти при разработке стратегии правильный баланс между реализацией рыночных возможностей и доступными ресурсами — пожалуй, главная, хотя и очень сложная задача стратегического планирования.

Прежде чем перейти к стратегическим вопросам, то есть списку вопросов, ответы на которые необходимо получить во время стратегической работы, я бы хотел сказать несколько важных слов о маркетинге. Без маркетинга стратегия немыслима, но, несмотря на всю очевидность того, о чем я собираюсь говорить ниже, об этом часто забывают.

Маркетинг — бедная золушка российского бизнеса. В городе Воронеже, где мне довелось поработать в 2010 году, директорам по маркетингу предлагали примерно такую же заработную плату, как у персонального водителя. Многие российские предприниматели, особенно не работавшие на огромных структурированных рынках (таких как FMCG), плохо представляют, для чего нужен маркетинг и какую пользу он может принести.

Если вы — владелец или руководитель продвинутой компании, где маркетинг занимает достойное место в ряду других управленческих дисциплин, можете смело пропустить эту главу. Но если не можете сами себе уверенно ответить на вопрос о том, какое отношение маркетинг имеет к стратегии, то лучше все-таки потратить время на ее прочтение.

Компания получает прибыль, предоставляя своим покупателям то, чего они, по какой-либо причине, не могут получить сами. Кто бы ни был ваш клиент — частное ли это лицо или юридическое, он платит вам деньги, только если у вас есть что-то, что нужно ему, но что он не может произвести сам в аналогичном качестве. Казалось бы, это настолько очевидно, что не стоит и упоминания. Однако множество компаний принимают важнейшие стратегические решения, даже не вспоминая о своих потребителях.