Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Экономические потрясения могут резко повысить стоимость ваших займов. Например, мое предприятие весной 2008 года взяло кредит в российском филиале западного банка. Процентная ставка была, как тогда было принято, привязана к ставке MosPrime. Возвращать кредит нужно было весной 2009 года. Однако в сентябре 2008 начался кризис, и уже к Новому году ставка MosPrime выросла настолько, что наш кредит подорожал до 29,5% годовых. Обслуживать такой кредит, да еще в условиях кризисного спада, стало невероятно тяжело.

Порой даже предприятия, обходящиеся без кредитов и займов, оказываются в ситуации серьезного кассового разрыва (недостатка средств для покрытия операционных затрат). Например, это случается, когда предприятие активно инвестирует в новый бизнес или проект, рассчитывая покрыть все затраты за счет прибыли от текущего, основного бизнеса. Но если вдруг основной бизнес становится не столь доходен, как ожидалось, компания оказывается в тяжелой ситуации — основной бизнес едва финансирует сам себя, в то время как новый проект не только не приносит пока дохода, но требует дополнительных затрат.

Порой собственники бизнеса плохо различают прибыль и cash-flow, особенно если в компании нет сильного финансиста. В таких компаниях изъятие средств из основного бизнеса в пользу новых проектов и продуктов часто происходит бесконтрольно.

Словом, любые стратегические инициативы, предполагающие существенные инвестиции, должны быть хорошо просчитаны с точки зрения возможности получения и последующего возврата денег. Но если деньги хорошо поддаются расчетам, то такой зыбкий, но важный ресурс, как люди, просчитать куда сложнее.

Люди

Компания, выпускающая обувь, может попробовать свои силы в производстве одежды. Оптовые компании могут открывать сети розничных магазинов. Розничные сети по продаже продуктов питания открывают магазины «дрогери». Производственные компании, ранее закупавшие часть компонентов у сторонних поставщиков, начинают их выпуск. Российские предприниматели очень любят искать счастья в новых видах деятельности, новых направлениях, новых проектах.

Те, кто регулярно читает деловую периодику, знают, как часто бодрые интервью директоров компаний, полные планов по «диверсификации», «интеграции вперед» и «расширению», через несколько лет сменяются статьями об их банкротстве. И тем не менее планы российских предприятий по-прежнему очень амбициозны.

Подобный аппетит к росту в разные стороны у российских предпринимателей обусловлен несколькими факторами.

Во-первых, становление многих российских собственников как предпринимателей пришлось на 90-е, когда рынки были пусты и практически любая рыночная ниша, при правильном подходе, позволяла компании стремительно расти. Предприниматели привыкли к бешеным темпам развития, и, как только их «корневой» бизнес перестает расти на 40% в год, они начинают искать счастья на стороне — рост 5—15% кажется им стагнацией.

Во-вторых, многие российские бизнесмены убеждены, что если они попытаются вытеснить из бизнес-цепочки, в которой они участвуют, какие-то звенья (например, своих поставщиков или своих дистрибуторов) и займут их место, то их доход автоматически увеличится. И, вместо того чтобы совершенствоваться в своем бизнесе, они часто начинают заниматься несвойственным им делом.

В-третьих, в России создатели компаний часто все еще управляют ими в качестве генеральных директоров. Многие из них никогда в жизни не были не только подчиненными, но хотя бы директорами, и им очень трудно правильно оценить, сколько времени и усилий требуется подчиненным для решения той или иной задачи. И, будучи предпринимателями по натуре, они получают удовольствие и драйв не от выстраивания бизнес-процессов и кропотливой работы над издержками, а от открытия новых горизонтов, от постоянных испытаний самих себя на прочность. Поэтому так часто можно наблюдать, как компания выходит на новые рынки, в новые регионы, в новые сегменты, едва-едва успев закрепиться в своей области. Со стороны отчетливо видно, что потенциал основных рынков и основных продуктов далеко не исчерпан, но собственнику уже не терпится — и он ведет свою компанию в новые, неизведанные моря на поиски новых сокровищ. И если опытные собственники, как правило, прислушиваются к советам финансистов насчет инвестиций в свои новые проекты, то человеческий ресурс они часто недооценивают.

Мне довелось наблюдать за работой предприятия, которое очень быстро, за несколько лет, выросло из скромного бизнеса в компанию с миллиардными оборотами. При этом руководство фактически осталось прежним — те же несколько человек, пользующихся доверием собственника (который сам стоял у руля), принимали все ключевые решения. Собственник верил в административно-командный путь управления. Рассуждая об управлении персоналом, он использовал военную терминологию, рядовых сотрудников он, к примеру, называл «пехотинцами». Его «боевые генералы» не имели достаточных профессиональных знаний в области менеджмента или большого опыта в других предприятиях. Численность персонала компании перевалила за 3000 человек, а ее структура управления осталась той же, что и в те времена, когда сотрудников было 300. Пять «генералов» пытались удержать в руках большое розничное предприятие, лишь четверть сотрудников которого работали в центральном офисе, а остальные были разбросаны по розничным точкам. Понукаемые собственником, требовавшим от них глубокого погружения в суть каждого мелкого вопроса, они тонули в водопаде задач, планов, проектов и отчетов.