Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Ее молодой тренер-коуч понимал ее страх и защитную реакцию. Он четко, но мягко учил ее в процессе работы пользоваться новыми коммуникационными технологиями. Они оба проявили в процессе коучинга свои сильные лидерские качества. Она училась использовать все доступные ей средства, а он узнал, что может провести преобразующий коучинг со своим начальником, не робея перед ее высоким статусом и властью.

Если лидеры способны получать стратегическое наставничество от подчиненных, они смогут и дальше развивать свои стратегические возможности. Например, крупный городской музей искусства пригласил на работу нового президента, который не был специалистом в этой сфере деятельности, поэтому ему, обладающему огромным опытом в анализе и решении городских проблем, не хватало знаний в этой области и навыков управления коммерческой организацией. Ему была необходима преобразующая обратная связь, коучинг и наставничество со стороны подчиненных.

Многие сотрудники сомневались в успехе его начинаний, но он был привержен демократическому стилю управления и открыто пригласил к взаимному коучингу и наставничеству каждого, кто был заинтересован в достижении своих карьерных целей. Проявив себя таким образом, он послал сигнал, что доступен для каждого в организации. Он увидел в наставничестве стратегический процесс и дал понять, что организационным приоритетом как для него, так и для каждого сотрудника независимо от должности является карьерный рост.

Обоюдная оценка (руководителями – подчиненных, а подчиненными – руководителей) необходима для руководителей в демократических организациях не только потому, что она предлагает возможности для развития каждого, но и потому, что позволяет им смоделировать процесс обучения на собственных ошибках, не подвергаясь осуждению или наказанию.

Например, общественный колледж решил внедрить процесс оценки «360 градусов», поэтому президент колледжа попросил каждого оценить, в первую очередь, себя самого. Затем он публично сообщил о полученной им обратной связи, незамедлительно осуществил необходимые изменения и заслужил всеобщее уважение благодаря своему смелому лидерству в этом процессе.

Другой пример. Построенная по принципу команд финансовая служба одной крупной корпорации внедрила процесс совместной оценки «360 градусов». Руководитель подразделения сразу дал понять, что он использует процесс оценки для того, чтобы команда и корпоративные клиенты выбрали сотрудника на вакантную должность руководителя группы оплаты счетов. По сути, он сделал процесс оценки возможностью для членов команды самим выбрать себе нового лидера. В результате появился новый, демократически избранный руководитель.

Иерархическая, бюрократическая, автократическая организационная практика совершенно очевидно повергает людей в сон, подрывая их самосознание, стремление быть самими собой, гармоничность и ответственность. Это частично происходит из-за того, что иерархические организации слишком много требуют от сотрудников и слишком мало просят. Когда просят слишком мало, сотрудники подчиняются иерархической власти, подстраиваются под бюрократические правила и политику и удовлетворяют директивным стандартам деятельности. Когда требуют слишком много, сотрудники растрачивают свою рабочую жизнь, проводя ее в апатичном трансе.

В результате сотрудники отказываются от своего права участвовать в принятии важных решений, которые непосредственно влияют на их рабочую жизнь, тем самым нарушая первый принцип любой демократии, предусматривающий согласие управляемых на управление. Когда высшее руководство принимает стратегические решения без учета мнения сотрудников, значение демократии снижается, а иерархия процветает. Когда менеджеры принимают директивные решения, не привлекая к этому сотрудников, демократический процесс блокируется, и разрастается автократия. Когда абстрактные правила, политики и процедуры применяются к людям, которые не могут участвовать в их определении и утверждении, демократия умирает, и развивается бюрократия.

Как мы показали, эти системы активно искажают общение, ведут к росту недоверия и обострению застарелых конфликтов. Они блокируют поток информации по всей организации, мешают командной работе и сотрудничеству, а также подрывают отношения, которые непосредственно зависят от самосознания, искренности, гармоничности и ответственности.