Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

От случая к случаю – для решения конкретной задачи, после чего прекращает свое существование. Часто ее называют «командой решения проблем», частный вариант межфункциональной команды.

Комбинированный из двух предыдущих формат работы. Сама команда существует, но ее члены заняты в разных отделах и время от времени собираются для решения определенных проблем. Такой подход является наиболее распространенным.

Оптимальная численность межфункциональной команды – 4–8 человек, и в своей работе она должна руководствоваться следующими правилами:

1. 100 % явка всех членов команды на встречу обязательна.

2. Команда собирается в специально отведенном месте (не за коктейлем дома у одного из участников).

3. Встречи проходят в рабочее время.

4. Руководство компании соглашается выполнять все рекомендации, которые выносит межфункциональная команда – при условии, что они реальны в финансовом плане.

5. К работе могут привлекаться внешние эксперты, если на то возникает необходимость.

2. Второй вариант – это «Команды решения проблем» (КРП).

КРП – временное решение, они создаются для устранения конкретной проблемы в течение короткого времени. Такая команда состоит из работников подразделений, которых касается указанная проблема. Межфункциональные команды, напротив, создаются для решения проблем на длительную перспективу.

3. Третий вариант – «кружки качества».

Мы классифицировали команду решения проблем как частный случай межфункциональной команды, ведь она создается на временной основе. В отличие от них обоих кружок качества действует постоянно, но не является в полной мере межфункциональным образованием. Правила работы «Кружка качества»:

1. Состав – работники из одной области (работают над решением одинаковых проблем).

2. Состав кружка работает под руководством единого лидера.

3. Участие во встречах кружка – в рабочее время, раз в неделю, в течение одного часа. Участие на добровольной основе.

4. Кружки качества решают проблемы только в своей области.

5. Кружки выносят рекомендации и предложения по решению проблем со сметой расходов. Предложения передаются ответственному за решение о внедрении.

Организация такого кружка преследует сразу две цели:

1. Повышение степени конкурентоспособности организации в результате проведенных улучшений;

2. Развитие креативных способностей работников, использование их в процессе совершенствования бизнес-процессов.

Лучшим вариантом станет создание сразу нескольких кружков качества, во главе каждого из которых стоит свой лидер.

Таким образом, к работе по описанию бизнес-процессов необходимо активно привлекать специалистов, которые непосредственно в них участвуют и отвечают за эффективность их выполнения – степень сопротивления будет меньшей. Вовлекать тех сотрудников, на чью работу повлияют принятые изменения, необходимо именно на ранних стадиях внедрения.

Нужна агитация и пропаганда внутри компании. Описание процессов обеспечивает прозрачность деятельности каждого подразделения. Из этого вытекает много негативных для сотрудников последствий. Например, выясняется, что у отдела «А» – 70 процессов, а у отдела «В» – 13, хотя его руководитель громче всех кричит о нехватке ресурсов. Кроме того, сотрудники начинают опасаться за свою карьеру, поскольку перестают быть незаменимыми. Если специалист все рассказал, его можно уволить, заменив молодым заместителем. Также в ходе описания случаются «открытия»: оказывается, отдел «А» занимается тем, что по идее должен делать отдел «В». Или выясняется, что в разных отделах занимаются одним и тем же.

В конце необходимо обязательно провести экзамен среди сотрудников компании на знание и понимание бизнес-процесса. Экзамен будет выступать в роли формального сигнало о внедрения бизнес-процесса в работу компании.

Обязательно контролируйте внедрение! Через два-три месяца после его окончания, нужно оценить, насколько фактический результат соответствует желаемому. Очередную оценку результата нужно провести через полгода и через год. Если новая структура работает так, как и было задумано – значит, она прошла проверку на прочность.

Что еще может тормозить изменения в компании?

1. Не с оответствие полномочий и квалификации ключевых менеджеров. Как правило, эта ошибка присуща организациям, в которых не работает процедура подбора, развития и аттестации руководящего состава.