Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

✓ система взаимоотношений руководителей подразделений должна представлять собой содружество стратегических менеджеров, управляющих набором бизнес-единиц. Эти менеджеры входят в Совет директоров наряду с представителями учредителя. Такая система оптимально подходит для управления имеющимися бизнес-единицами, поскольку мы имеем дело с достаточно профессиональным менеджментом и опытными сотрудниками, с которыми не будет работать схема (ныне применяемая) «приказ – действие». Предлагаемая схема, скорее, мотивационная и поощряющая творческую и предпринимательскую инициативу, чем командно-административная.

Организационная структура управляющей компании по ключевым позициям (без указания конкретных должностей специалистов служб) приведена на рис. 6.2.

Рис. 6.2.Организационная структура управляющей компании

Для медиахолдинга «Инфоконцепт», как отмечалось, в качестве управленческой модели головного подразделения мы рекомендуем использовать модель «стратегический архитектор».

Плюсами этой модели являются:

✓ оптимальные расходы на обеспечение деятельности головного офиса;

✓ минимальная численность персонала в управляющей компании;

✓ невысокий уровень бюрократизации внутренних процессов;

✓ возможность предпринимательских инициатив со стороны бизнес-единиц.

Ниже приведены функции управляющей компании как «стратегического архитектора», а также коды этих функций.

Ф.1. Разработка и уточнение стратегической концепции, в рамках которой бизнес-единицы развивают собственные инициативы Ф.2. Разработка стратегии развития компании, определение направлений, в которых действуют бизнес-единицы.

Ф.3. Анализ бизнес-стратегий, разработанных подразделениями (оформленных в бизнес-планы), и распределение ресурсов между ними (на основе тендеров на создание программ для определенного, обозначенного типа аудитории).

Ф.4. Контроль бизнес-логики инвестиций подразделений и бюджетирование.

Ф.5. Вмешательство в деятельность подразделений с целью проверки их бизнес-логики.

Ф.6. Разработка стандартов качества и контроль их соблюдения (разработка стайл-бука, мониторинг содержания на основе стайл-бука и контента на основе аудиторных показателей).

Ф.7. Разработка мотивационных схем для бизнес-единиц (распределение финансов на основе достижения аудиторных показателей).

Ф.8. Разработка и контроль системы управления персоналом (прием на работу и мотивация ключевых руководителей, система корпоративного обучения и мотивации персонала).

На основе составленной организационной структуры и описанных функций составим матрицу функциональных обязанностей, указывающую, какие из организационных звеньев управляющей компании за какие функции отвечают (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Сочленение функциональной и организационной структур

Совет директоров формируется по принципу соблюдения паритета между сотрудниками холдинга и внешними по отношению к нему сотрудниками. Только такая схема дает возможность объективной оценки деятельности холдинга и отсутствия принятия лично мотивированных решений.

В совет директоров входят:

✓ директор ПО «Параллель»;

✓ директор ТРК «Инфолуч»;

✓ директор ТРК «Карта плюс»;

✓ директор ТРК «Кладезь»;

✓ генеральный директор холдинга;

✓ руководитель центра общественных связей ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;

✓ руководитель профсоюзной организации ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;

✓ не менее двух внешних представителей медиаиндустрии. Основными полномочиями совета директоров являются:

✓ разработка, обсуждение и принятие стратегической концепции развития (видение, цели, миссия, стратегические задачи холдинга и т. д.);

✓ утверждение стратегии развития холдинга и его бизнес-единиц;

✓ утверждение годового бюджета;

✓ утверждение сетки вещания;

✓ утверждение годового отчета о деятельности холдинга;

✓ утверждение проектов и бизнес-планов бизнес-единиц холдинга (на основе тендеров, объявляемых холдингом среди собственных бизнес-единиц);